Obwohl wir fest daran glauben, dass Führungskräfte einen Fehler machen, wenn sie die Verantwortung für diese sechs IT-Entscheidungen abgeben, so meinen wir damit nicht, dass diese Entscheidungen isoliert im engsten Führungskreis getroffen werden sollten. Solch komplexe Fragen können nicht in einem Treffen abgehandelt werden, bei dem die Top-Manager über die Ausgaben, das Management und den Gebrauch der Informationstechnik entscheiden.
Resümee: Wie Sie IT-Desaster vermeiden
Natürlich muss die Firmenleitung dafür sorgen, dass IT-Ausgaben und IT-Vorhaben die Strategie und Ziele des Unternehmens unterstützen. Aber zu sinnvollen Beschlüssen gelangen sie am ehesten, wenn sie die Geschäftsbereiche und EDV-Manager in den Entscheidungsprozess einbeziehen.
Statt zentrale IT-Entscheidungen in Ad-hoc-Manier anzugehen, bauen Unternehmen zunehmend formale Management-Strukturen auf, in denen festgelegt ist, wie IT-Entscheidungen getroffen, umgesetzt, untermauert und hinterfragt werden. Solche Strukturen gehorchen denselben Gesetzen wie jene im Finanz-Management - zum Beispiel legen sie fest, wer für das Unternehmen Verträge abschließen darf und wie der Cashflow im Unternehmen gemanagt wird.
Ein Unternehmen kann - je nach Kultur, Strategie und Struktur - zwischen unterschiedlichen Ansätzen wählen. Aber in jeder guten IT-Management-Struktur ist festgelegt, wer für die zentralen Entscheidungen verantwortlich ist und zur Rechenschaft gezogen werden kann. Zum Beispiel werden IT-Investitionen häufig im Rahmen der unternehmensweiten Budgetplanung bestimmt, die vom Top-Management abgesegnet wird.
Entscheidungen über die IT-Architekturen und die mit ihnen verbundenen Standards werden oft von Ausschüssen getroffen, denen technische und kaufmännische Manager angehören. In jedem Fall aber gewährleistet ein effektives IT-Management, dass EDV-Entscheidungen die Rolle der IT im Unternehmen widerspiegeln.
Zentrales IT-Budget für zentrale IT-Strategien
Informationstechnik war lange ein wichtiger Grund für den Erfolg der State Street Corporation, eines weltweit führenden Finanzdienstleistungsunternehmens. Aber obwohl in der Regel fast ein Viertel der Betriebsausgaben in die Informationstechnik floss, gab es bis vor kurzem kein unternehmensweites IT-Budget, und fast alle Investitionsentscheidungen wurden in den einzelnen Geschäftsbereichen getroffen.
Das Unternehmen wollte aber sicherstellen, dass alle IT-Entscheidungen mit Blick auf die neue Strategie getroffen wurden, den Kunden über alle Geschäftseinheiten hinweg mit einem einheitlichen Erscheinungsbild gegenüberzutreten. Also gründete State Street kürzlich ein IT-Exekutivkomitee, dem unter anderen der COO, der Chief Information Officer (CIO) und die Leiter der Geschäftsbereiche angehören und das alle zwei Monate zusammentrifft.
Dieses Komitee gibt die Marschrichtung der Informationstechnik im Rahmen der Unternehmensstrategie vor und erarbeitet ein übergreifendes IT-Budget, das die Bedürfnisse des Gesamtunternehmens und der einzelnen Geschäftsbereiche ausbalanciert.
In der Struktur des IT-Managements von State Street spielt der CIO eine aktive Rolle bei der Entwicklung der IT-Strategie und bei der Förderung der effektiven Nutzung von Informationstechnik. Gleichzeitig zeigt das Komitee das IT-Engagement der Führungsriege des Unternehmens inklusive des Chief Operating Officers. Somit ist State Street ein gutes Beispiel dafür, dass es IT-Entscheidungen gibt, die nicht den IT-Leuten überlassen werden sollten - zumindest nicht ihnen allein.
Warum die IT nicht einfach auslagern?
Das IT-Management kann der Unternehmensführung schon mal schlaflose Nächte bereiten. Wie verlockend ist es da, diese Aufgabe einfach jemand anderem aufzudrücken. Tatsächlich gab es eine Zeit, in der Outsourcing Managern als einfaches Mittel gegen die Frustrationen erschien und viele Unternehmen begannen, sämtliche IT-Funktionen von externen großen IT-Dienstleistern erfüllen zu lassen. Das senkte die Kosten, und das Unternehmen ging Schwierigkeiten aus dem Weg, die eine eigene IT-Abteilung hätte mit sich bringen können.
Fehlender Einfluss. Aber das Outsourcing führte oft zu Unzufriedenheit im Unternehmen, besonders wenn die unternehmerischen Bedürfnisse sich veränderten. Der IT-Service der Dienstleiter mit ihren standardisierten Angeboten und detaillierten Verträgen war nicht darauf angelegt, auf veränderte Anforderungen einzugehen. Auch auf Probleme schienen die Serviceanbieter oft nur sehr langsam zu reagieren.
Darüber hinaus erforderte die Zusammenarbeit mit einem Zulieferer erhebliche Zeit- und Geldinvestitionen, wodurch dieser fest in die strategischen Planungen und betrieblichen Abläufe eingebunden wurde. Das Unternehmen wurde besonders dann verwundbar, wenn der Dienstleiter seine vertraglichen Zusagen nicht einhalten konnte.
Weitere Probleme entstanden - nicht weiter verwunderlich, weil Führungskräfte mit dem Outsourcing der IT-Funktionen auch die Verantwortung für wichtige Entscheidungen auslagerten, die sie eigentlich selbst hätten treffen sollen. Oft beauftragten die Führungsriegen externe Dienstleister tatsächlich vor allem deshalb, weil sie unzufrieden mit ihren EDV-Abteilungen waren - doch diese Unzufriedenheit war vor allem das Ergebnis ihres eigenen fehlenden Engagements.
Intern und extern. Angesichts dieser Erfahrungen tendieren zumindest die meisten größeren Unternehmen heute dazu, die maßgeblichen IT-Funktionen im eigenen Haus zu behalten. Viele lagern jedoch einzelne Aufgaben aus. Geeignet dazu sind vor allem Basisleistungen - zum Beispiel die Telekommunikation, ein Bereich, in dem es viele konkurrierende Anbieter gibt und die Anforderungen leicht zu definieren sind - und Dienstleistungen, die mit Technologien zu tun haben, mit denen sich das Unternehmen nicht auskennt.
Anders als die Frage, ob der gesamte IT-Bereich ausgelagert werden soll, bleiben Entscheidungen über das selektive Auslagern einzelner Aufgaben am besten der EDV-Abteilung überlassen - stets unter der Annahme, dass das Top-Management die Verantwortung für die grundlegenden Entscheidungen übernommen hat.
Wenn zum Beispiel der angemessene Grad der Sicherheit und des Datenschutzes bestimmt ist, können die IT-Manager externe Angebote einholen und eine Kosten-Nutzen-Analyse darüber durchführen, ob die entsprechenden Projekte intern oder besser extern durchgeführt werden sollten.
Peter Weill ist Direktor des Center for Information Systems Research an der renommierten Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT). Jeanne W. Ross arbeitet als Principal Research Scientist am Center for Information Systems Research.
Bereits erschienen in dieser Reihe sind folgende Artikel:
Strategie-Serie - Teil 1: Richtige IT-Budgetierung
Strategie-Serie - Teil 2: IT-Projektsteuerung
Strategie-Serie - Teil 3: IT-Standardisierungen
Strategie-Serie - Teil 4: IT-Ressourcen-Management