Mit einem Umsatzanteil von knapp vier Prozent zählen die IT-Kosten zu den stärksten Kostentreibern in den Unternehmen. Während der absolute IT-Aufwand von 4,43 Prozent 2001 auf 3,88 Prozent 2003 fiel, stieg die Intensität des IT-Einsatzes in allen Branchen: So kletterten die durchschnittlichen IT-Ausgaben pro Mitarbeiter von 6.123 US-Dollar 2001 auf 6.575 US-Dollar 2003 (laut Gartner Research). IT ist in den Unternehmen also immer stärker verankert.
Dabei stellen sich einige Leitfragen: Wie lässt sich Transparenz über die IT-Kosten herstellen? Wo liegen die wesentlichen Kostentreiber der IT? Welche Minimalkosten laufen auf, um die vorhandene IT-Leistung zu erbringen? Hier sind auch "verborgene" IT-Kosten zu berücksichtigen, die in Fachabteilungen anfallen und häufig nicht richtig ausgewiesen werden, etwa Aufwendungen für IT-Projektsteuerung oder Schulungen sowie Beratungskosten, um Anforderungen zu spezifizieren.
Vier Hebel, die die Effizienz steigern
Kosten lassen sich an zwei Punkten senken: Indem man die IT-Leistung verbessert und die IT-Nachfrage steuert.
Zu effizienterer IT-Leistung führen vier Hebel: Unternehmen können durch Zentralisierung ihre Größenvorteile nutzen und zweitens den Automatisierungsgrad erhöhen, etwa durch einen automatisierten Roll-out von Software. Zudem können sie Hard- und Software sowie IT-Leistungen günstiger beschaffen und viertens (Service-)verträge nachverhandeln. So steigt die IT-Effizienz um bis zu 30 Prozent. Bereits innerhalb eines Jahres stellen sich messbare Effekte ein.
Großes Potenzial bieten Anwendungsentwicklung und Wartung sowie die Netzwerk- und Telekommunikationsinfrastruktur (15 bis zu 40 Prozent), gefolgt von der Anwenderunterstützung (zehn bis 25 Prozent). Maßnahmen im IT-Betrieb und bei Rechenzentren schlagen weniger zu Buche (zehn bis 20 Prozent).
Um die Nachfrage zu beeinflussen, sind zunächst die Anforderungen an die IT zu priorisieren und das Service-Niveau insgesamt anzupassen. Zudem lassen sich IT-Projekte durch optimierte Software-Entwicklung beschleunigen. Auch zusätzliche Standards kanalisieren die Nachfrage.
Mehr Effektivität: der Irrtum "zu hoher" IT-Kosten
Wer die Effektivität seiner IT verbessert, steigert auch seinen Unternehmenswert. Hier stellen sich ebenfalls Leitfragen: Wie kann der Wettbewerbsvorteil durch den Einsatz von IT ausgebaut werden? Lassen sich Prozesskosten durch IT weiter reduzieren? Wie kann die IT über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg optimiert werden? Existieren Ansätze für strategisches IT-Investment? In welchem Verhältnis sollen IT-Leistungen selbst erbracht oder von außen bezogen werden?
Wichtig ist zu erfassen, welchen Wert die IT in einer Fachabteilung schafft. Ein hoher IT-Aufwand weist nicht unbedingt auf Ineffizienz hin. So schultern Unternehmen in Deutschland, Großbritannien oder Frankreich vergleichsweise hohe IT-Kosten. Berücksichtigt man jedoch die IT- und Prozesskosten in der Fachabteilung, verzeichnen die Unternehmen durchaus wettbewerbsfähige Kosten. Starker IT-Einsatz kostet zwar mehr, kann aber Prozesskosten in Abteilungen reduzieren.
Um die Effektivität der IT zu steigern, empfiehlt es sich, Klarheit über ihren Einfluss auf die Werttreiber des Geschäfts zu verschaffen. Danach gilt es, die Kosten der IT-Werttreiber zu ermitteln – beispielsweise für die Verfügbarkeit von Software. Sie wird nun dem entsprechenden Geschäftswerttreiber zugeordnet – beispielsweise den Vertriebskosten.
Anschließend ist zu bestimmen, mit welchen Mitteln sich die Werttreiber beeinflussen lassen, etwa durch ein verändertes Serviceniveau. Je nach potenzieller Wertschöpfung und Umsetzbarkeit werden die Werttreiber dann priorisiert. Schließlich werden Maßnahmen definiert, die das Wertschöpfungspotenzial der IT erschließen.
Richtlinien für erfolgreiches IT-Management
An einigen Richtlinien für strategisches IT-Management führt kein Weg vorbei: Es empfiehlt sich, die gesamte Wertschöpfung der IT zu optimieren und dabei, zweitens, stets die Besonderheiten der Branche sowie des Unternehmens zu berücksichtigen, etwa die IT-Kostenstruktur, IT-Prozesse oder Kernkompetenzen. Zudem lohnt es sich oft, eine neue Ausrichtung ins Auge zu fassen, etwa durch Best-Practice-Ansätze, und nicht nur auf graduelle Verbesserungen zu zielen.
Viele Unternehmen sollten auch Grundsatzentscheidungen hinterfragen und "Best-Practice"-Ansätze berücksichtigen: Wer beispielsweise auf Outsourcing setzt, sollte sicherstellen, dass er genügend Einfluss auf die IT-Strategie behält. Last but not least ist ein klares Bekenntnis aller Beteiligten zu den Maßnahmen erforderlich, ebenso wie konsequentes Steuern der Umsetzung.
Vielen Unternehmen ist es gelungen, ihre IT mit strategischem Management erfolgreich neu aufzustellen. Effizienz und Effektivität der IT stiegen nachhaltig, die Qualität blieb erhalten, die Kosten sanken spürbar. Auf diese Weise kann IT Geschäftsprozesse wirksam beschleunigen. Ihr Beitrag zur Wertschöpfung wächst nachweislich.
Dirk Reiter ist Mitglied des Management Committee und Daniel Gerster ist Project Manager im Competence Center InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultans.
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