Manchmal kommt bei Pressegesprächen tatsächlich etwas heraus. Garnicht so selten ist das der Fall, wenn CSC Ploenzke wie jedes JahrEnde September Journalisten versammelt, um über dieGeschäftsentwicklung im Besonderen und den Markt im Allgemeinen zusprechen. Die Location ist angenehm, die Gesprächsatmosphärevergleichsweise offen, und meist ist neben den Vorständen desOutsourcing- und Beratungshauses auch noch ein Gastreferent dabei.
Dieses Jahr war das Detlef Purschke von der Software AG. DiesesUnternehmen ist zwar nicht im Outsourcing-Geschäft tätig und plant daslaut Purschke auch nicht. Aber der für den Dienstleistungsbereichzuständige Vorstand griff das von CSC-CEO Peter Strabel zuvorformulierte Ziel auf, 2005 mit Outsourcing 40 Prozent des Umsatzeseinzufahren, um die konjunkturbedingt immer deutlicher werdendenSchwächen des Beratungs- und Integrationsgeschäfts auszugleichen. Umden Trend zum Outsourcing weiter zu verstärken, so Purschke, müsstendie Anbieter sich künftig weiter aus dem Fenster lehnen. Möglichstbillige Angebote für den Betrieb von Server-Sites oder Rechenzentrenreichten den Kunden nicht mehr. Diese wollten vielmehr, dass dieOutsourcer sich auch strategisch in die Verantwortung nehmen lassen.
Da stand es nun im Raum, das Wort vom strategischen Outsourcing, aberso richtig wussten die Anwesenden nicht, wie es zu greifen sei. DieErläuterungen von Purschke und den anwesenden CSC-Ploenzke-Vorständenhalfen zuerst nicht viel weiter. Outsourcing-Vorhaben müssten getrenntwerden von taktischen Costcutting-Maßnahmen, hieß es. Statt dessengehe es darum, die IT immer besser, schneller und billiger zubetreiben - respektive betreiben zu lassen -, um womöglich gar inneuen Märkten oder neuen Regionen erfolgreich aktiv werden zu können.
Billiger und besser, darum geht es auch beim ganz normalenServer-/Rechenzentrums-/Desktop-Support-Outsourcing. Strategisch istdas noch nicht. Aber im Verlauf der Diskussion kam allmählich Licht indie Angelegenheit: Beim strategischen Outsourcing hätten dieDienstleister mit ins Risiko zu gehen, müssten also erfolgsabhängigeEntlohnung akzeptieren. So ein Commitment gehe weit hinaus überService Level Agreements, etwa in Sachen Server- oderRechenzentrumsleistung. Das Ziel sei vielmehr, gesamte Prozessekostengünstiger und innovativer zu gestalten. Davon solle dannabhängen, wie hoch die Outsourcing-Rechnung ausfällt. Dadurchverbessere sich die Wettbewerbsposition des Anwenderunternehmens, unddas sei doch nun unbestreitbar ein strategischer Vorteil.
Das klang gut, aber irgendwie hatte sich die Katze an der Stelle auchin den Schwanz gebissen: IT-Entscheider entscheiden sich immer für dasOutsourcing von IT-Funktionen, um die davon abhängigen Prozessebesser, schneller und kostengünstiger ablaufen zu lassen. Strategischist diese Entscheidung für CIOs nicht.
Aber für die Outsourcing-Dienstleister: Sie können sich auf so einenDeal, bei dem sie Prozessrisiken mittragen, nur dann einlassen, wennsie die Prozesse, wenn sie das gesamte Business des jeweiligen Kundenverstehen - wenn sie also die Strategie des Kunden nachvollziehen undmittragen können. Ob ein Outsourcing-Deal strategisch ist oder nicht,entscheidet sich also allein aus der Perspektive des Anbieters.
Ohnehin dürften IT-Entscheider nichts dagegen haben, wenn sie mitDienstleistern auf Augenhöhe über ihr Business reden können.Strategisches Verständnis auf Outsourcer-Seite ist, davon darf manwohl ausgehen, in den Anwenderunternehmen immer willkommen. Für dieCIOs bleibt das Ziel indes dasselbe wie schon immer: IT-gestützteProzesse besser, schneller und billiger zu erledigen.