Thyssenkrupp Steel digitalisiert sich

"Bevor ein Unternehmen Digitalisierungsprojekte startet, muss es Grundlagen wie Plattformen, Netzwerke und Security schaffen," sagt Michael Kranz, CIO von Thyssenkrupp Steel. Die IT-Strategie müsse zudem in der Business-Strategie verankert sein, um Mehrwerte für das Geschäft zu liefern. Die ersten Schritte dorthin unternahm der Manager schon vor acht Jahren mit dem Umbau der IT.

"In der ersten Evolutionsstufe unserer Transformation ging es um Enablement", berichtet er. "Wir wollten neue technische Möglichkeiten nutzbar machen." Dazu wurde zuerst die Infrastruktur modernisiert. Zugleich schuf der CIO die Voraussetzungen für Big-Data-Plattformen, IoT-Lösungen, die SAP-Harmonisierung und moderne Arbeitsplätze.

Eine Datenplattform für Produktion und Logistik

2012 begann er, in Abstimmung mit der Thyssenkrupp AG seine neue IT-Strategie auf den Weg zu bringen. Die Muttergesellschaft hatte damals bereits ein Programm mit Schwerpunkt im Finance-Bereich gestartet, mit dem die Infrastruktur konsolidiert sowie Daten und Prozesse harmonisiert werden sollten. "Das haben wir in der Stahlsparte alles umgesetzt, gleichzeitig aber auch weitergefasst," erinnert sich der IT-Chef.

"Wir hatten uns entschieden, Daten und Prozesse über das gesamte Unternehmen hinweg zu harmonisieren." Die IT-Landschaft setzte sich damals aus Legacy-Infrastruktur und -Applikationen zusammen, die nicht durchgängig miteinander vernetzt waren. Kranz wollte Plattformen einziehen, die die vertikalen Komponenten horizontal miteinander verbanden und so den Zugang zu den Daten erleichtern.

Besonders wichtig ist dabei für Thyssenkrupp Steel die zentrale Datenplattform, die das IT-Team 2015 implementierte. Dort fließen alle Informationen aus Produktion und Logistik zusammen, um Prozesse überwachen zu können. Kranz: "Wir produzieren rund um die Uhr, sieben Tage die Woche. Dabei haben wir beim flüssigen Stahl Anforderungen wie in der Prozessindustrie, während das Stahlcoil als Endprodukt in einem Mix aus kontinuierlicher und diskreter Fertigung erzeugt wird. Das alles muss gesteuert werden." Im Logistikbereich biete die Plattform alle Informationen, um sicherzustellen, dass die Ware im richtigen Zustand beim Kunden ankommt.

Legacy-Lücken schließen

Zum Geschäftsjahreswechsel 2017 führte das IT-Team ein neues integriertes SAP-System als zentrales Daten-Rückgrat ein. Daran sind beispielsweise alle Manufacturing Execution Systeme angeschlossen, mit denen die Produktionsprozesse in Echtzeit gesteuert werden. Mittlerweile arbeiten 7.000 Anwender mit dem System.

"Mit der technischen Modernisierung kam die Erkenntnis, dass Digitalisierung ihr Potenzial nur dann ausschöpfen kann, wenn unsere 27.000 Mitarbeiter neue Technologien auch annehmen und nutzen," berichtet der CIO. Aus der Digitalisierung des Geschäftsmodells sollte eine digitale Transformation des Unternehmens werden.

Daher habe man 2016 die "Digital Natives-Initiative" gestartet. Change und Kommunikation standen dabei im Mittelpunkt. "Unser Ziel war es, in der Belegschaft eine kritische Schwungmasse aufzubauen, die den Rest des Unternehmens mitreißt," so Kranz. Er suchte dafür digital-affine und besonders motivierte Mitarbeiter aus allen Bereichen des Unternehmens, die die neuen Themen in die Abteilungen tragen können.

Kranz arbeitete dazu eng mit seinem Digitalchef Volker Lang zusammen und holte auch die Kommunikations- und Personalabteilung ins Boot. Nach Langs Erfahrung geht es bei Change-Initiativen stets um zwei Dinge: Erstens müssten die Menschen verstehen, was auf sie zukommt. Auch die Stahlbranche sei direkt von der Digitalisierung betroffen, "Wegducken" führe nicht weiter. Zweitens müsse die Belegschaft in die Lage versetzt werden, in der neuen Arbeitswelt mit digitalen Arbeitsweisen zurechtzukommen.

Vor diesem Hintergrund startete der CIO die "Hidden-Champions"-Initiative. 20 Mitarbeiter bekamen vor dem Rollout Einblicke in neue Systeme und wurden entsprechend geschult. Sobald die Tools unternehmensweit installiert waren, gingen die Hidden Champions in ihre Abteilungen und halfen Kollegen, sich damit vertraut zu machen. Kranz: "Das waren nicht nur Multiplikatoren, die das noch zusätzlich machen mussten, sondern begeisterte Mitarbeiter, die sich auch mit eigenen Ideen einbrachten."

Hidden Champions und Early Birds

Die Kampagne wurde großflächig mit Plakaten beworben und traf auf hohe Resonanz bei der Belegschaft. "Am Ende hatten wir 120 Bewerbungen", so Kranz. "Da wir aber den 100 Mitarbeitern, die nicht in das Programm hineinkamen, keine Absage erteilen wollten, haben wir zusätzlich die Early Bird Community gegründet." Diese Gruppe, die vor dem Rollout auf über 400 Kollegen angewachsen sei, habe ebenfalls Vorabinformationen und "Sneak Previews" erhalten. "Damit ist uns am Stichtag ein Warmstart ohne große Probleme gelungen, und wir konnten einen Großteil der Nutzer emotional mitnehmen", so der CIO weiter. "Sie waren stolz auf das, was wir gemeinsam geleistet hatten."

Agilität aus dem Labor

Nach dem Erfolg der Hidden Champions sollte der Change-Prozess weitergehen. Kranz beschreibt die Ausgangslage so: "Klassische Großkonzerne sind für ihr Kerngeschäft auf Stabilität und Effizienz im großen Maßstab ausgelegt. Durch Agilität darf das nicht verloren gehen." Die IT konzentrierte sich zunächst auf die Bereiche des Geschäftsmodells, die Berührungspunkte mit der digitalen Welt haben.

Das umfasst Kunden-Touchpoints, Logistik, die Supply Chain, Transparenz in den Prozessen, Stammdatenqualität, Produktentwicklungszyklen und neue Geschäftsmodelle rund um das physische Produkt Stahl. Dabei geht es aber nicht zwingend um große Sprünge. Kranz: "Auch kleinere Ideen, die schnell umgesetzt werden, helfen bei der Verbesserung der Kostenposition."

Neue IT-Strategie 2030

Um erste Projekte anzustoßen, gründete der CIO 2017 gemeinsam mit dem Digitalchef ein Digitallabor. "Natürlich haben wir dort Sitzsäcke und Drohnen, aber wir wollen keine reine Digital-Folklore", erklärt Lang dazu. "Es geht nicht darum, eine Blockchain zu nutzen, sondern um konkreten Wertbeitrag für das Geschäft." Daher stammen die Owner der Labor-Projekte aus den Fachabteilungen, die mit einem echten Problem an die IT herantreten. Anschließend wird ein gemischtes Team aus Fach- und IT-Spezialisten zusammengestellt, das einen Monat lang an einem Prototypen arbeitet.

Die technische Modernisierung der Stahl-IT und die verschiedenen Initiativen für einen Kulturwandel hin zu modernen und agilen Arbeitsmethoden münden laut Kranz in die neue "Strategie 2030" von Thyssenkrupp Steel: "Diese beiden Stränge sollen zusammengebracht werden und in einer ganzheitlichen digitalen Transformation des gesamten Unternehmens münden." Das Zielbild habe man anhand der Methode "High Speed Strategizing" festgelegt. Hierfür wurde erarbeitet, wie Thyssenkrupp Steel in fünf Jahren bezüglich Daten, Prozesse und Unternehmensteuerung aussehen soll. Anschließend wurde das Zielbild auf zu bearbeitende Themenfelder heruntergebrochen. Daraus entstanden schließlich einzelne Strategiemodule.

KI-Skepsis der Mitarbeiter entgegenwirken

Das Modul "digitale Transformation" besteht erstens daraus, die Vorteile für die Fachbereiche zu beschreiben: Was kann in der Produktion, im Vertrieb, in der Logistik, im Finanzbereich und für die Mitarbeiter getan werden, damit sie besser arbeiten können? Zweitens sind die technologischen und kulturellen "Enabler" der Transformation definiert. Dazu zählen etwa Cloud Computing und innovatives Datenmanagement, aber auch die Förderung eines digitalen Mindsets in der Belegschaft und crossfunktionale Zusammenarbeit.

Drittens galt es, ein angemessenes Governance- und Steering-Modell im Einklang mit der Business-Strategie zu entwickeln. Am Ende sollen möglichst viele Unternehmensbereiche agil arbeiten. "Wir verheiraten das bewährte Steuerungsmodell eines Industriekonzerns mit agilen Gedanken, statt alles in ein agiles Standardframework zu pressen," erklärt Kranz das Vorgehen.

Um die Skepsis der Mitarbeiter in Sachen Digitalisierung abzubauen, setzt Kranz auf anschauliche Beispiele: "In unseren Anlagen sind bereits hunderttausende von Sensoren verbaut, und die Steuerung erfolgt fast vollständig automatisiert. Aber wenn etwa ein KI-Algorithmus ins Spiel kommt, der Ergebnisse liefert, die mit manuellen Methoden nicht mehr nachgerechnet werden können, hat das für manche Kollegen etwas Bedrohliches."

Ein Blick hinter die Kulissen soll den Mitarbeitern mehr Transparenz verschaffen. Kranz: "Wenn Sie den Leuten zeigen, dass KI erst einmal ziemlich dumm ist, bis man sie trainiert, und wenn Sie ihnen erklären, dass sie auch in einer KI-gestützten Welt wichtige Aufgaben haben, werden die Bedenkenträger schnell zu Unterstützern." Die IT baue deshalb leicht verständliche Beispielprozesse, um zu zeigen, wann und wie KI zum Einsatz kommen soll und welche Rolle die Mitarbeiter dabei künftig spielen.

Vertrauen durch Praxis

"Haben die Kollegen das erstmal verstanden, gewinnen sie Vertrauen in die neuen Ansätze, und viele entwickeln Neugierde, die uns wiederum zugutekommt," so der CIO. Nach den Vorführungen kämen viele Mitarbeiter von sich aus mit neuen Ideen und Use Cases für digitale Technologien in ihren Fachbereichen auf das IT-Team zu. Kranz: "So bekommen wir ständig neuen Input für Projekte direkt aus dem Business, die wir in unserem Digitallabor ausarbeiten können."

Weil die IT die technischen Grundlagen für Innovationen geschaffen habe, erfüllten die erarbeiteten Lösungen auch alle Voraussetzungen hinsichtlich Skalierbarkeit, Verfügbarkeit und Security. Zusammen mit den neuen Arbeitsweisen entstehe so eine ganzheitliche digitale Transformation, die die Anwender mitnehme und auf die Strategie einzahle. Die IT müsse deshalb nie als "Spielverderber" auftreten, wenn der Fachbereich sich eine Lösung für ein Problem überlegt habe.