Toom Baumarkt schafft eine agile IT

"Ich habe von Branchenkollegen schon oft gehört, dass sich agile Entwicklung und SAP ausschließen," sagt Thomas Schwachenwalde, IT-Leiter von Toom Baumarkt. "Wir wollten den Gegenbeweis antreten." Dazu hat der CIO mit direkter Anbindung an die Geschäftsführung im August 2019 begonnen, den klassisch in Projekt- und Betriebsabteilung aufgeteilten IT-Bereich mit agilen Teams neu zu organisieren.

Vorbild E-Commerce

Bereits 2017 kam Schwachenwalde zu Toom und baute den Online-Handel innerhalb des Cross-Channel-Bereiches des Baumarkts mit agilen Methoden auf. "Das war die erste Keimzelle für die Transformation im Unternehmen. Wir haben gezeigt, dass der Entwicklungsprozess mit agilen Methoden stark beschleunigt werden kann," so der Manager. Darum wurde Schwachenwalde 2019 von der Geschäftsleitung beauftragt, auch die IT für den stationären Handel zu modernisieren.

Toom arbeitet in diesem Bereich mit einer SAP ERP Retail-Anwendung, die on-premises läuft. Daran sind beispielsweise Warenwirtschafts-, Logistik- und Kassensysteme sowie Geräte zur mobilen Datenerfassung (MDE) für Bestellungen angegliedert. "Da das hochkomplexe Systeme sind, die stark miteinander verknüpft sind, dauerten die bisherigen Release-Zyklen etwa neun bis zwölf Monate," erinnert sich Schwachenwalde. "Das war einfach nicht mehr zeitgemäß und wir wollten vermeiden, dass intern Probleme entstehen, weil die Fachabteilungen lange warten müssen, bis ihre Anforderungen von der IT umgesetzt werden."

Anlauf zum Sprint

Um das zu ändern, sollten die bisherigen Wasserfall-Zyklen durch agile Sprints ersetzt werden. Zuerst visierte der CIO zweiwöchentliche Auslieferungen an. "Durch die Natur des SAP-Systems, in dem viele Komponenten ineinandergreifen, mussten wir jedoch schon eine komplette Woche einplanen, um neue Entwicklungen für die Umgebung zu testen," so der Manager. Daher habe er die agilen Sprints auf vier Wochen ausgeweitet: drei Wochen für die Entwicklung und eine Woche für die Testphase.

Im Vergleich zu anderen agilen Methoden sei das zwar relativ lang, im Kontext der Toom-IT momentan aber die richtige Größe. Damit könnten neue Features schneller ausgeliefert und Probleme rasch gelöst werden. Beides geschehe nach an den Anforderungen des Business und der Kunden, denn: Jedes cross-funktionale DevOps-Team besteht aus Product Ownern, Entwicklern, Requirement Engineers, Testern, SAP-Beratern und Business-Analysten und ist sowohl für die Entwicklung als auch den Betrieb des von ihr betreuten Prozesses oder Produkts zuständig.

So werde sichergestellt, dass Feedback aus den Fachabteilungen für die IT direkt bei den Mitarbeitern landet, die dafür verantwortlich sind und diese ihr Produkt auch entsprechend anpassen. Damit steige die Qualität der Software generell. "Wenn es keine getrennten Abteilungen für Entwicklung und Betrieb mehr gibt, kommen Probleme direkt wieder zum verantwortlichen Developer zurück," sagt Schwachenwalde. "Dadurch werden die Fehler direkt behoben und bei Neuentwicklungen achten die Teams stärker darauf, dass erst gar keine Probleme entstehen.

Nachdem die Transformation im August 2019 beschlossen worden war, gab Schwachenwalde einen straffen Zeitplan vor: Bis Anfang 2020 sollte die Toom-IT zumindest teilweise agil arbeiten. "Bereits nach drei Monaten hatten wir das erste Pilotteam laufen. Das kümmerte sich um das Modul Kundenauftrag in unserem SAP," berichtet der CIO. Das war zum einen der Praxistest, um zu zeigen, dass agile Methoden bei Toom funktionieren. Zum anderen wurde anhand der dort gesammelten Erfahrungen das Scaled Agile Framework (SAFe) an die Anforderungen des Unternehmens angepasst.

Darüber hinaus erarbeitete Schwachenwalde gemeinsam mit Schüsselpositionen im Unternehmen in Workshops die neue Organisation. "Aus Sicht der Enterprise-Architektur haben wir die Scrum-Produktteams nach Domänen anhand der Geschäftsprozesse ausgerichtet. Das schließt auch Infrastructure, Operations und Governance-Funktionen mit ein," so der Manager.

Ein wichtiger Erfolgsfakor war für Schwachenwalde, den Wandel von innen heraus voranzutreiben. "Wir haben uns bewusst gegen externe Berater für die Transformation entschieden, damit unsere Leute sich die neue Struktur selbst erarbeiten können. So bildet sich ein stärkeres Commitment aus, als wenn jemand von außen kommt und sagt, wie es gemacht werden soll." Diese Strategie ging auf: Mittlerweile sind alle 120 Mitarbeiter der Toom-IT in insgesamt 16 agile Teams aufgeteilt.

Kommunikation für den Change im Kopf

Die Transformation verlief jedoch nicht ohne Hürden. "Wenn jeder Mitarbeiter eine neue Rolle bekommt, müssen komplett neue Arbeitsverträge aufgesetzt werden und der Betriebsrat muss das Ganze absegnen," erläutert Schwachenwalde. Das brauche Zeit und sei administrativ aufwändig.

Zudem habe es Unsicherheit bezüglich der neuen Verantwortlichkeiten in Teilen der Belegschaft gegeben. "Wenn es keinen Key-Account-Manager für die Fachbereiche mehr gibt, müssen wir für diese Fachleute andere Aufgaben finden, die auf ihr Profil passen," so der IT-Chef. Solche gut qualifizierten Mitarbeiter eigneten sich als Product Owner oder Requirement Engineer, einige zögerten jedoch, diese neuen Rollen anzunehmen. Daher investierte Schwachenwalde viel Zeit, um seine IT-Mannschaft für die neuen Aufgaben zu motivieren.

Die Neuorganisation wurde deshalb durch zahlreiche Kommunikationsmaßnahmen begleitet. An die Materie herangeführt wurden die Mitarbeiter in Coachings und Workshops zu agilen Methoden und Werkzeugen wie Chat-Tools, Jira und Confluence. Neue Strukturen kommunizierte Toom über dedizierte interne Blogs und Informationsveranstaltungen samt Gamification-Elementen. Der "Botschaftereffekt" der Pilotprojekte sei hinzugekommen, berichtet der CIO. Die Mitarbeiter hätten ihre Erfolge mit den Kollegen geteilt, die es anschließend selbst lernen und ausprobieren wollten.

Den Abschluss markierte eine Orientierungswoche für alle IT-Mitarbeiter. "Wir haben den kompletten Betrieb eingefroren und eine komplette Woche alles noch einmal vertieft, sowohl die technische als auch die organisatorische Seite," erinnert sich Schwachenwalde. Anschließend begannen alle Teams selbstständig, im neuen Modus zu arbeiten. Mittlerweile übernähmen auch immer mehr Fachabteilungen agile Methoden, da sie in der Zusammenarbeit mit den Produkt-Teams merkten, welche Vorteile sich daraus ergeben.

S/4 Hana, Automatisierung und Low Code

Der Wechsel zur agilen Arbeitsweise war für Schwachenwalde auch eine wichtige Voraussetzung für kommende Projekte. "Der nächste logische Schritt wäre, auf SAP S/4 Hana zu wechseln, da sind wir aber gerade noch in der Evaluation." Auf die Frage, warum nicht schon während der Transformation über eine neue IT-Plattform nachgedacht wurde, sagt der Manager: "Ich bin der festen Überzeugung, wenn wir gleichzeitig zur neuen Arbeitsweise auch S/4 Hana einführen würden, wären wir gescheitert."

Wäre Toom auf das neue SAP-System umgestiegen, ohne vorher die agile Arbeitsweise verinnerlicht zu haben, hätte die IT nur alte Prozesse in einem neuen Tool nachgebaut, so die Meinung des CIO: "Wir dürfen bei der Migration auf eine moderne Plattform nicht auch noch mit unserer eigenen Transformation beschäftigt sein, sondern das gesamte Unternehmen, auch über die IT hinaus, muss darauf vorbereitet sein."

Neben der SAP-Migration will Schwachenwalde in näherer Zukunft die Automatisierung der Entwicklung - speziell die Testautomatisierung - vorantreiben. "Je kürzer die Lebenszyklen der IT werden, desto mehr muss getestet werden," lautet seine Devise. Automatisiere die IT diese Tests, passierten weniger Fehler, die Qualität der ausgelieferten Software steige und die Sprints könnten weiter verkürzt werden. Das sei jedoch momentan noch schwierig, da die Systeme so eng miteinander verzahnt seien, dass sehr viele Faktoren bei den Tests beachtet werden müssten. Derzeit laufen erste Proof of Concepts bei Toom, wie sich das Testprozedere vereinfachen und automatisieren lässt.

Darüber hinaus will Schwachenwalde die Möglichkeiten von Robotics und Low Code ausloten. "Dabei geht es um mehr Hilfe für Selbsthilfe," sagt der CIO. "Wir wollen Kollegen, die keine Entwickler sind, in die Lage versetzen, mit kleinen Skripten ihre täglichen Aufgaben selbst ein Stück weit zu automatisieren."

Neben diesen Zielen verfolgt Schwachenwalde eine übergreifende IT-Strategie. Er will das Unternehmen als Ganzes wandlungsfähiger machen: "Die Coronakrise hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, sich so aufzustellen, dass wir mit jeder neuen Situation schnell umgehen können." Hätte man sich nicht in agilen Teams organisiert, wäre etwa die Umstellung der Mehrwertsteuer in der kurzen vom Gesetzgeber geforderten Zeit für die IT kaum möglich gewesen.