Außer den Grundlagen wie Energie, Enthusiasmus und Leidenschaft für den Job als IT-Chef gibt es noch weitere Dinge, die einen CIO zum Erfolg katapultieren können:
Seien Sie nett zu den Usern
Das Wichtigste gleich zu Beginn: Wer als CIO vorankommen möchte sollte darauf achten, dass sich Mitarbeiter ohne IT-Kenntnisse nicht dumm vorkommen. "Personal außerhalb der IT-Abteilung muss nicht notwendigerweise den Technik-Slang draufhaben", sagt John Murphy, CIO des Hard Rock Hotel und Casino in Biloxi. Ein guter CIO liefert Informationen an IT-Außenstehende in einer Form, die sie Technik verstehen lässt und erklärt, was sie für das Unternehmen bedeutet.
Das zu begreifen, dabei hat ihm übrigens seine Frau geholfen. Nun nutzt Murphy diese Fähigkeit für Meetings mit seinen C-Level Kollegen: "Ich bin nun in der Lage, technische Informationen so zu übersetzen, dass sie diese verstehen und aufnehmen können. Und das auf eine Weise, die die Vorteile im großen Ganzen zeigt."
In diesem Zusammenhang passt gut das Sprichwort "Wie man in den Wald hineinruft, so kommt es heraus". Soll heißen: Für das persönliche Vorankommnen ist es wichtig, anderen dabei zu helfen, zu verstehen, was man eigentlich sagen möchte. "Geben sie den Kollegen ein gutes Gefühl, damit sie zu ihnen kommen und nach den Problemen fragen", rät Murphy.
"Jeder entwickelt über die Zeit eine Meinung über andere", sagt Gerard McNamara von Heidrick und Struggles. Schon in kurzen aber guten Gesprächen liegt die Chance, seine Beliebtheit zu steigern. Ist eine höhere Stelle zu vergeben, bringt genau das einen Bewerber in eine bessere Ausgangssituation. "Wir sind doch alle nur Menschen", meint McNamara. "Führungskräfte sind auch nur Menschen und die umgeben sich nunmal eher mit Leuten, die sie auch mögen."
Blicken Sie über den Tellerrand
CIOs, die vorankommen wollen, müssen Business-Erfahrung haben. Nur ein bisschen mitreden können reicht definitiv nicht aus. Ohne das richtige Verständnis für das Geschäftsleben ist es unmöglich, das Optimum aus technischen Lösungen herauszuholen.
Marc Probst, CIO bei Intermountain Healthcare, verdankt viel von seinem Erfolg dem Umstand, dass er verstanden hat, wie IT und Geschäftsprozesse zusammenpassen. "IT-Personal, das die Karriere-Leiter hinaufsteigen will, muss auch in andere Geschäftsbereiche involviert sein", sagt der IT-Chef.
Um zu verstehen, welche Probleme Mitarbeiter haben und wie IT diese lösen kann, muss ein CIO die Kollegen treffen. Ein guter IT-Chef zählt laut Probst auch zu seinen Aufgaben, Mitarbeiter außerhalb der IT-Abteilung mit der Technologie vertraut zu machen: "Gehen Sie von Tür zu Tür und treffen sich mit den Kollegen und deren Teams."
Versuchen Sie, die Unternehmens-Strukturen und Ziele zu verstehen
Um Erfolg im Job zu haben, müssen CIOs die IT strategisch ausrichten. Um das zu schaffen, müssen IT-Führungskräfte aber erst einmal die wichtigsten Ausprägungen des Managements kennen. "Jede Firma hat seine eigene Unternehmenskultur", sagt McNamara. Und diese belohnen jeweils unterschiedliche Dinge.
Der Schlüssel für den Erfolg ist also zu wissen, was im Unternehmen priorisiert wird; welche Projekte sollen vorangetrieben werden und was bedeutet das für die Arbeit der IT. "Deshalb muss ein CIO die Ziele verstehen und wissen, wie er die IT einsetzt, um diese zu erreichen", sagt Murphy.
Da ist noch eine Sache, die eine Rolle spielt: das IT-Budget. "Managen Sie die IT wie eine Gewinn- und Verlustrechnung", rät Probst. IT sollte einen Wertbeitrag zum Business leisten. Das geht aber nicht, wenn es das Ziel des IT-Chefs ist, einfach nur Geld zu sparen. Der Teil, der dazu gebraucht wird, um einen Nutzen zu schaffen, sollte fest einkalkuliert sein. "Bei meinem Budget sind das 80 Prozent", berichtet Probst.
Erzeugen Sie Vertrauen bei Ihrem Boss
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Vertrauen schweißt zusammen. Ohne Vertrauen, kein Aufstieg im Beruf. Ehrliche Kommunikation ist dabei mit am wichtigsten, um Vertrauen zu schaffen. Geteilt werden sollten gute Neuigkeiten, aber auch die schlechten. Es bringt nichts, dem Boss etwas ersparen zu wollen. Der Trick ist laut Probst, zu wissen, wann und wo es am besten ist, Informationen weiterzugeben.
Schon bevor Probleme auftreten, sollte bei einem Gespräch vereinbart werden, wie diese kommuniziert werden: "Ich will keine gefilterten Informationen, die langsam angetröpfelt kommen, sondern will sofort wissen, was tatsächlich abgeht."
Murphy stimmt dem zu: "Es ist besser zu wissen, was schief läuft, bevor mein CEO mich danach fragt." Das letzte was jemand möchte, ist von etwas überrascht zu werden.
Vertrauen ist entscheidend dafür, dass einer der C-Level Kollegen dem CIO einen Einblick in die Organisation gibt. "Wenn Sie keine solche Vertrauensbindung zu jemanden haben, sollten Sie jemanden suchen, mit dem sie diese aufbauen können", rät Murphy.
Der Artikel basiert auf einer Veröffentlichung unserer US-amerikanischen Schwesterpublikation cio.com.