Nach seinem internationalen BWL-Studium stieg er 1993 als Markenmanager beim Süßwarenhersteller Kraft Jacobs Suchard ein, wechselt nach sechs Jahren zum Konsumgüterhersteller Henkel und verantwortet von 2003 bis 2008 bei BMW unter anderem die Kommunikationsstrategie der Marke Mini: Im Lebenslauf von Jens Monsees finden sich schon einige hochkarätige Stationen bei führenden Unternehmen. Besonders interessant für Headhunter und Personaler macht ihn aber seine aktuelle Tätigkeit:
Seit 2008 arbeitet der Mittvierziger im Management von Google Deutschland, verantwortet dort den Bereich der Automobilzulieferer. Zum 1. Oktober steht der nächste Karriereschritt an: Monsees wechselt zur Bertelsmann-Tochter Arvato, wird beim Datendienstleister im Kreis des erweiterten Vorstands digitale Marketingstrategien verantworten, direkt dem Arvato-Vorstandschef Achim Berg unterstellt. So wie auch der von Facebook abgeworbene Kommunikationsspezialist Gunnar Bender, der den Druckspezialisten in Sachen soziale Medien fit machen soll.
"Wir haben auf der Suche nach jungen, unternehmerisch denkenden Online-Spezialisten die Fühler bis in die USA ausgestreckt", sagt Berg, der selbst ständig mit Smartphone, iPad und Laptop unterwegs ist, den Videodienst Skype nutzt und in jüngster Zeit einige Personalcoups gelandet hat. "Wir reichern unser internes Wissen bewusst durch digitale Expertise von außen an." Bis zu "30 Prozent frisches Know-how" führt Berg so regelmäßig zu, um die größte Herausforderung der vergangenen Jahre zu stemmen: den Wandel vom analogen zum digitalen Dienstleister, für den er schon 16 der einst 23 Abteilungen aufgelöst hat. "Wir stehen an einem epochalen strategischen Wendepunkt, müssen schon heute Lösungen für unsere Kunden vorausdenken, statt in zwei Jahren hinterherzulaufen", sagt Berg. "Dafür brauchen wir eben auch Personal mit hoher digitaler Kompetenz, gerade auf Führungsebene."
Doch welche Fähigkeiten müssen Manager und Mitarbeiter mitbringen, um ein Unternehmen in die Zukunft zu führen? Welche Jobprofile werden überflüssig, welche müssen neu geschaffen werden? Und vor allem: Wie und wo identifiziere ich die richtigen Mitstreiter für den Wandel? Fragen, mit denen sich neben Arvato-Chef Berg wohl das Gros der Manager deutscher Unternehmen beschäftigt. Denn ob traditioneller Drucker, Einzelhändler oder Medienhaus, ob Konzern, Mittelständler oder Kleinstunternehmer: Der digitale Wandel ist dabei, die Wertschöpfungsketten aller Branchen grundlegend zu ändern.
Viele Geschäftsmodelle, die heute noch sichere Umsätze garantieren, wird es in wenigen Jahren nicht mehr geben. Laut einer Untersuchung der Universität Oxford ist in den USA fast jeder zweite Arbeitsplatz durch die digitale Transformation bedroht. Gleichzeitig schießen täglich neue Start-ups und Geschäftsideen aus dem Boden und damit auch Arbeitsplätze - allerdings in der digitalen Wirtschaft, die oft andere Qualifikationen erfordert. E-Commerce statt Kaufhaus, Online-Banking statt Filiale und App statt Magazin.
Wer stehen bleibt, muss gehen
Foto: KPMG
So rechnen 60 Prozent der Telekommunikationsunternehmen bis 2020 mit einer deutlichen Veränderung ihres Geschäftsmodells. Bei den Handelsbetrieben sind es 28 Prozent, im Energiesektor 50 Prozent - das ergab eine Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG (siehe Grafik). Wie schwer der Weg in die digitale Transformation sein kann, zeigte der Vorschlag des "Spiegel"-Chefredakteurs Wolfgang Büchner: Alle Ressortleiter sollen künftig Print und Online zusammen verantworten, für diesen Umbau sollen innerhalb der nächsten zwei Jahre alle Chefposten neu ausgeschrieben werden. Die klare Botschaft: Wer sich der Veränderung widersetzt, muss gehen. Für die mächtige Mitarbeiter KG offenbar undenkbar - sie votierte gegen Büchners Pläne. Was also ist das richtige Maß zwischen radikalem, auch personellem Umbau und der Neubesetzung einzelner Schlüsselpositionen?
Siemens-Chef Joe Kaeser etwa kündigte im Mai an, 11.600 Stellen zu streichen. Der Konzern lege seinen Fokus jetzt auf die Elektrifizierung, Automatisierung und Digitalisierung. Unternehmensteile, die nicht zum Kerngeschäft gehören, sollen abgestoßen werden. Vermutlich inklusive diverser Führungskräfte: Zum 1. Oktober soll der bürokratische Überbau in Form der vier Sparten Energie, Medizintechnik, Industrie sowie Infrastruktur & Städte wegfallen und das Geschäft in 9 statt bisher 16 Divisionen gebündelt werden.
Und was nützt auf Dauer ein charismatischer Verkäufer an der Spitze, wenn er das Gespür für neue Märkte und Trends verloren hat? Der impulsive Microsoft-Chef Steve Ballmer etwa verkündigte seinen Abschied, nachdem er wichtige Entwicklungen bei Smartphones und Cloud unterschätzt hatte. Ihm folgte der zurückhaltende Computer-Nerd Satya Nadella auf den Chefsessel, der zuletzt das zukunftsträchtige Cloud-Geschäft verantwortete. "Vielleicht bin ich das Symbol einer alten Zeit, und ich muss mich weiterentwickeln", begründete Ballmer im Gespräch mit dem "Wall Street Journal" sein Ausscheiden. "Für Microsoft ist es das Beste, eine neue Ära zu beginnen. Und dafür braucht es einen neuen Kopf, der den Wandel beschleunigt."
Die drei häufigsten Fehler bei Veränderungen
-
Alles diktieren
Wer seine Angestellten nicht vergraulen will, darf keinesfalls autokratische Befehle erteilen oder den Eindruck erwecken, dass die oberste Führungsetage alle Veränderungen von oben herab diktiert. Führungskräfte sollen zwar das Ziel vorgeben. Doch am Weg dorthin muss die Belegschaft mitwirken.
-
Nichts entscheiden
Zu viel Basisdemokratie führt zu Aufschieberitis, Planlosigkeit und Verwirrung. Ob eine geplante Veränderung überhaupt sinnvoll ist, sollte zwar unbedingt geklärt werden - bevor konkrete Schritte überlegt werden. Doch diese Entscheidung sollte keinesfalls im Kreis der Mitarbeiter erörtert werden. Wer den Sumpf trockenlegen will, fragt besser nicht die Frösche.
-
Zu viel wollen
Gut gemeint, schlecht gemacht: Wer zu schnell zu viel verändern will, erregt Widerstand. Nicht aus Bösartigkeit, sondern oft aus Gewohnheit. Umso wichtiger, dass Manager die Angestellten nicht überfordern - und immer wieder mantraartig klarmachen, warum die Veränderung alternativlos ist.
Ähnlich erging es dem Gründer des Spieleentwicklers Zynga: Mark Pincus setzte noch unverdrossen auf Facebook-Spiele, als der Trend schon längst in Richtung Smartphone zeigte. Heute ist der ehemalige Xbox-Manager Don Mattrick Chef des Unternehmens, das durch Spiele wie Farmville bekannt wurde. "Gerade in Schlüsselpositionen kommt es häufig vor, dass jemand gehen muss, weil ein anderer besser für diese Aufgabe qualifiziert oder aufgeschlossener ist", sagt Personalberater Dwight Cribb, der sich auf die Besetzung von Führungskräften mit Digitalkompetenz spezialisiert hat.
"Bei solchen Veränderungen brauchen die Unternehmen dann Know-how von außen - das schaffen sie nicht durch Weiterbildung der Mitarbeiter", sagt er. Bei Rewe soll es Jean-Jacques van Oosten richten. Im vergangenen Dezember holte ihn CEO Alain Caparros als Chief Digital Officer - seine Aufgabenliste ist umfangreich: Den Online-Handel soll er ausbauen, die stationären Märkte mit dem Internet verquicken, onlinebasierte Geschäftsmodelle für die Touristiksparte entwickeln, zu der unter anderem die Reisebürokette Dertour gehört. Kurz: das Kölner Unternehmen für seine digitale Zukunft auf Kurs bringen und richten, was andere verpasst haben. Defizite, die auch Rewe-Chef Caparros einräumt. "Uns als stationär geprägten Händlern fehlt die DNA für das E-Commerce-Geschäft", sagte er 2013 in einem Interview mit der WirtschaftsWoche. Deshalb hat er den Experten van Oosten angeheuert, der 17 Jahre lang im IT- und E-Commerce-Bereich, unter anderem für die britische Handelskette Tesco, tätig war.
Ein digitaler Vordenker allein kann nicht richten
"Die Position des Digitalvorstands wird in Unternehmen zukünftig häufiger besetzt werden", sagt Katharina Wolff, Gründerin der Personalberatung Premium Consultants, die sich auf die Digitalwirtschaft spezialisiert hat. "Im Gegensatz zum Chief Information Officer kümmert er sich nicht um die Technik, sondern gibt dem Unternehmen eine digitale Strategie und identifiziert Zukunftsmärkte."
Weil Rewe-Chef Caparros weiß, dass es ein digitaler Vordenker alleine nicht richten kann, baut van Oosten eine eigene Einheit mit 50 Mitarbeitern auf - Rewe Digital. Den Sprung aus der Analog-Mannschaft in van Oostens Team haben nur wenige geschafft, ein Großteil seiner Mitstreiter ist unter 35 Jahre und neu bei Rewe, ihre Qualifikationen reichen vom Suchmaschinenoptimierer über den Entwickler bis hin zum Experten für digitales Marketing. Bislang mussten auf dem Weg in die digitale Zukunft noch keine Stellen gestrichen werden, der stationäre Handel bleibt zentrale Säule.
Arvato-Chef Berg beförderte mit seinem Logistikchef Frank Schirrmeister ein Urgestein der Belegschaft in den Vorstand - der 49-Jährige arbeitet seit 20 Jahren im Unternehmen, hat sich über Jahre im E-Commerce Meriten erworben, zuletzt die digitale Auslieferung des Microsoft-Betriebssystems Windows 8 erfolgreich verantwortet. "Wer mitzieht, wird belohnt", lautet Bergs Botschaft an die Belegschaft. Und wer sich dem Wandel verweigert, muss schon mal gehen - so wie der bisherige Leiter des Bereichs elektronische Kundenkarten, von dem sich Arvato gerade getrennt hat. "Auf einen Schlag das komplette Führungsteam auszutauschen ist falsch. Das destabilisiert das Unternehmen", bestätigt auch Personalberaterin Wolff. "Aber ohne personelle Einschnitte geht es selten." Denn nicht alle sind zu einem Wandel bereit. Der Vorstandsvorsitzende des Fachverbandes Change Management, Hans-Werner Bormann, geht davon aus, dass 15 Prozent der Mitarbeiter sich dem Wandel verweigern, wiederum 15 Prozent sind Veränderungen extrem aufgeschlossen. Die restlichen 70 Prozent gelten als Zaunsitzer, die erst einmal abwarten und beobachten. "Die gilt es zu überzeugen", sagt Bormann. "Wenn ein Unternehmen es schafft, 25 bis 30 Prozent der Zaunsitzer auf die veränderungsbereite Seite zu ziehen, dann folgt meistens auch der Rest."
Know-How durch Start-Ups
Ob einer zu den Verweigerern zählt, sei aber keine Frage des Alters, sagt Willms Buhse, Autor des Buchs "Management by Internet". Er erinnert sich an eine Veranstaltung eines großen Fotostudios vor gut zwei Jahren. "Wir haben die Mitarbeiter auf die Bühne gestellt, die schon länger digital fotografierten", sagt Buhse. "Sie zeigten der restlichen Mannschaft, was mittlerweile alles möglich ist. Das bringt mehr, als wenn der Chef den notwendigen Wandel predigt." Unter den Digitalfans waren alle Altersklassen vertreten. "Es kommt nur darauf an, wie flexibel man im Kopf ist."
Wandel mitgestalten oder gehen
Und das sind gerade Manager häufig nicht. "Führungskräfte müssen in Veränderungsprozessen oft den Verlust von Privilegien verschmerzen und Mehrarbeit hinnehmen", sagt Unternehmensberater Bormann. Die Gründe: Sie müssen sich zum einen mit der neuen persönlichen Situation arrangieren, aber auch ihre Mitarbeiter bei der Bewältigung unterstützen und an der Ausgestaltung der Veränderung mitarbeiten. Zudem müssen sie noch das Tagesgeschäft aufrechterhalten. Trotzdem: "Es bleibt ihnen nichts anderes übrig, als den Wandel mitzugestalten oder zu gehen", sagt Bormann. "Denn wenn sich nichts ändert, bedeutet das mitunter, dass Unternehmen sterben." Um diesem Schicksal zu entgehen, setzen Konzerne vermehrt auf Beteiligungen an Start-ups.
Ein einfacher Weg, um sich zusätzliches Wissen ins Haus zu holen - vorausgesetzt, es handelt sich dabei um eine strategische Beteiligung, wie im Fall von Daimler. Der Konzern versteht sich nicht mehr als Autobauer, sondern als Bereitsteller von Mobilität. Das zeigen die Investitionen des Unternehmens: Zum einen beteiligte sich die Daimler-Tochter Car2go an dem Start-up Mytaxi: Mit der App können Nutzer per Knopfdruck Taxis bestellen. Mytaxi wiederum startete eine strategische Zusammenarbeit mit einer anderen Daimler-Tochter namens Moovel. Nutzer der App müssen nur ihren Standort und ihr Ziel eintragen, und schon wird ihnen der schnellste Weg errechnet - egal, ob via Bus, Bahn, Mietwagen, Taxi oder Mitfahrgelegenheit. Die Folge: Daimler macht zwar weiterhin den größten Umsatz mit dem Verkauf seiner Fahrzeuge, aber durch seine Beteiligungen hält das Unternehmen engen Kontakt zur Internet-Szene und spürt Trends schneller auf.
Den gleichen Effekt verspricht sich auch Rewe. Zusätzlich zur neu gegründeten Online-Taskforce setzt auch der Handelsriese auf Beteiligungen an Start-ups, investierte etwa in den Online-Möbelhändler Home24. "Wir müssen von diesen Verrückten lernen", sagte Unternehmens-Chef Caparros in einem Interview mit der "FAZ".
Nerds einkaufen
Benötigen Unternehmen noch schneller Know-how von außen, etwa beim Programmieren einer neuen App, kaufen sie die Leistung bei externen Dienstleistern ein. "Das ist sinnvoll, weil es die Unternehmen flexibler macht", sagt Werner Widuckel, Professor für Personalmanagement an der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg und ehemaliges Vorstandsmitglied bei Audi. Wie man es schafft, dass der auf Zeit eingekaufte Nerd mit genügend Elan an das Projekt herangeht? "Räumen Sie Dienstleistern Handlungsspielräume bei der Umsetzung des Projekts ein", rät Widuckel, "und respektieren Sie deren Arbeitsweise. Die wenigsten dieser Projektmitarbeiter wollen einen Nine-to-five-Job, aber Rücksicht auf ihre persönlichen Bedürfnisse."
Dieser Kulturwandel macht sich auch bei Rewe bemerkbar: Die digitalen Denker haben sich in ihrem Großraumbüro in Köln-Mülheim, sechs Kilometer von der Konzernzentrale entfernt, im Google-Chic eingerichtet. Eine Sprossenwand und eine riesige Hängematte schmücken die Pausenecke. An die abwaschbaren Wände darf gekritzelt werden, um Ideen freien Lauf zu lassen. "Wir fühlen uns wie ein Start-up", sagt Rewe-Chef Caparros, "mit 87-jähriger Tradition." (Wirtschaftswoche)