Sie sind für viele Unternehmen die letzte Instanz des Wissens und der Hoffnung: Berater. Was Manager ihrem eigenen Urteil nicht überlassen wollen, vertrauen sie gerne den externen Strategen an. Aber auch das geht nicht immer gut – und dann wird es richtig peinlich. Wie zum Beispiel bei Modelleisenbahn-Legende Märklin, wo Millionen an Berater flossen und hinterher alles schlimmer war als zuvor. Woran Beratungsprojekte scheitern, hat das Zürcher Meta-Consulting-Unternehmen Cardea AG jetzt in einer Studie untersucht.
Der Schweizer Spezialist für die Vermittlung der passenden Berater nahm 58 Kostensenkungs- und 48 Wachstumsprojekte aus den Jahren 2006 bis 2009 unter die Lupe. 28 Prozent dieser Projekte scheiterten, 4 Prozent wurden vorzeitig abgebrochen. Cardea befragte 106 Führungskräfte aus Deutschland und der Schweiz.
Die Meta-Berater schälten fünf Faktoren heraus, die zu 93 Prozent für Erfolg oder Misserfolg eines Projektes verantwortlich sind. 21 Prozent der Projekte scheitern demnach an unklaren Erwartungen des Auftraggebers, 19,4 Prozent an schlechtem Projektmanagement, 18,3 Prozent an mangelndem Commitment des Kunden, 17,3 Prozent an Ungereimtheiten im Team und 16,9 Prozent an schlechter Auswahl und Steuerung von Beratern.
Für Fehlleistungen sind also mitnichten die Berater alleine zu belangen. Die Auftraggeber versäumen es beispielsweise, Ziele klar zu definieren und an ihnen konsequent festzuhalten. Oft fehlt es an Akzeptanz und Rückendeckung für ein Projekt, wichtige Meinungsführer und Experten werden außen vor gelassen, oder es hapert an der Koordination der Schnittstellen von Teilprojekten. Dazu unterbleibt häufig die klare Einteilung in Phasen und Meilensteine, an entscheidenden Stellen werden dafür nicht qualifizierte Berater eingesetzt, oder die Verträge mit den Consultants sind nicht wasserdicht formuliert.
Cardea stellt entscheidende Unterschiede fest, je nach dem wer welche Art von Projekt betreibt. Erfolgsfaktor Nummer Eins bei Kostensenkungsprojekten ist das Projektteam, Projektmanagement sowie Auswahl und Steuerung der Berater folgen. Genau anders herum ist es bei Wachstumsprojekten. Das Augenmerk sollte hier vor allem bei klar formulierten Erwartungen und Commitment liegen.
Commitment fehlt - Projektmanagement überschätzt
Verkompliziert wird dieses Schema in der Praxis durch die Unterschiede in der Zusammenarbeit mit Beratungsspezialisten und -generalisten. Bei Kostensenkungsprojekten ist Commitment beispielsweise der wichtigste der fünf Faktoren, wenn mit einem Generalisten zusammengearbeitet wird. Hat man sich für einen Spezialisten entschieden, sind die vier anderen Faktoren plötzlich entscheidender. Ferner hängt die Relevanz der einzelnen Faktoren auch von der Unternehmensgröße ab. Kleine Auftraggeber mit weniger als einer Milliarde Euro Umsatz sollten vor allem auf klar formulierte Erwartungen achten. Für große Auftraggeber spielen Commitment und das Projektteam eine wichtigere Rolle.
Gerade aber das Commitment wird von den Unternehmen besonders vernachlässigt. 61 Prozent der Befragten missachten laut Cardea diesen Faktor. Bei den Erwartungen und beim Projektteam schludern jeweils 51 Prozent, bei der Beraterauswahl und Steuerung 48 Prozent. Mit 42 Prozent liegt beim Projektmanagement offenbar am wenigsten im Argen. Dabei zählt Cardea das Projektmanagement zu den tendenziell überschätzten Erfolgsfaktoren. „Ein schlechtes Projektmanagement des Kunden hat in der Praxis oft nicht so schlimme Konsequenzen wie befürchtet“, heißt es in der Studie.
Auffällig ist der durch die Wirtschaftskrise bedingte steigende Anteil der Kostensenkungsprojekte: von 49 Prozent im Jahr 2008 auf 67 Prozent in 2009. Während große Beratungshäuser vor allem für Strategieberatung eingesetzt werden, erhalten kleine Consulting-Firmen zumeist Aufträge für die operative Umsetzung.
Die Best-Practice-Studie „Return on Consulting“ kann bei Cardea bestellt werden.