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Etablierte Unternehmen sollen Stabilität, Wachstum und Gewinn garantieren. Um auch in Zukunft relevant zu bleiben, müssen sie aber gleichzeitig die Agilität und den Entdeckergeist von Startups beweisen. Das ist in derselben Organisation oft nicht umsetzbar. Strategische Entscheidungsträger sollten stattdessen einen alternativen Weg erwägen: aus der eigenen Organisation heraus Unternehmen zu gründen, die wie Startups neue Produkte und Geschäftsentwürfe entwickeln und skalieren können und gleichzeitig von der Expertise und Infrastruktur der Mutterorganisation gestützt werden.
Herausforderungen für etablierte Unternehmen
Technische Quantensprünge und revolutionäre Geschäftsmodelle junger Unternehmen gehören zu den größten Herausforderungen für etablierte Organisationen. Ein durchschnittliches Unicorn - ein Unternehmen mit einem Wert von mehr als einer Milliarde US-Dollar - ist lediglich sechs Jahre alt und verneunfacht seine Marktkapitalisierung in den ersten fünf Jahren nach Börsengang nahezu. Kein Wunder, dass bestehende Unternehmen versuchen, das Wertschöpfungspotenzial von Gründern für sich nutzbar zu machen.
Doch leider funktioniert dies oft nicht wie geplant. Und dabei fehlt es selten an Ideen oder Geld. Stattdessen legen ausufernde Bürokratie und Schwierigkeiten bei der Skalierung etablierten Unternehmen Steine in den Weg.
Eigenes Startup gründen - BP macht es vor
Dass es auch anders geht, beweist der britische Energiekonzern BP. Er legt einen besonderen Schwerpunkt auf das Schaffen eigener Strukturen, in denen innovative Unternehmen entstehen und wachsen können - besser und umfangreicher, als es in Startup-Inkubatoren oder ähnlichen Programmen möglich ist.
2018 startete BP ein Programm, um zukunftsweisende Technologien zu skalieren. Ausgewählt wurde unter anderem eine Technik, die mittels Akustik feststellen kann, ob und wo Sand, Flüssigkeiten oder Gase in Ölquellen eindringen. Die Entwickler wurden zu Mitbegründern eines neuen Unternehmens - mit der Handlungsfreiheit, sich wie ein Startup dynamisch weiterentwickeln und wachsen zu können, um ihre Technologie zu skalieren. Die Ergebnisse können sich sehen lassen: Das Geschäft wächst.
Anders als herkömmliche Startup-Inkubatoren
BP ist nur ein Beispiel für die Chancen, die im Aufbau eigener Startup-Strukturen stecken. Allerdings sollten sie nicht mit konventionellen Startup-Programmen verwechselt werden. Denn obwohl sie sich in manchen Punkten ähneln, sind sie intern anders aufgestellt. So bestehen sie aus deutlich unabhängigeren Entscheidungsträgern mit großer Handlungsfreiheit:
Erfahrenen Unternehmern, die extern angeworben wurden und spezielle Expertise mitbringen,
Führungskräften aus der Mutterorganisation mit starken Netzwerken, die für die jungen Unternehmen einstehen können und bürokratische Hürden beseitigen,
Spezialisten für Data-Science, Softwareentwicklung, Vertrieb, Design Thinking und andere Disziplinen, die den Startups als Unterstützung dienen.
Zusammen sorgen sie dafür, dass die neuen Startups nicht durch Bürokratie, Mikromanagement und andere Herausforderungen ausgebremst werden. In konventionellen Startup-Inkubatoren ist das oft anders: Laut einer McKinsey-Umfrage gaben weniger als zehn Prozent der befragten Entscheider an, dass ihre Organisation Startups völlige Handlungsfreiheit gewährt.
Beispiel: Das Bosch-Startup Security and Safety Things
Ein Beispiel aus der Praxis ist das Bosch-Startup Security and Safety Things (SAST), das ehrgeizige Ziele verfolgt: Die hundertprozentige Bosch-Tochter will kamerabasierte Anwendungen in der Gebäudetechnik revolutionieren. Sie nutzt ein offenes Betriebssystem, eine Entwicklungsumgebung, einen App-Store und ein Portal für Integratoren. So werden Kameras in Gebäuden zur technischen Basis analytischer und datengetriebener Anwendungen, etwa in der Sicherheitstechnik. Nutzer können die Kameras mit Apps erweitern und an ihre Bedürfnisse anpassen.
Bosch hat sich beim Aufbau von SAST für die Zusammenarbeit mit einem Digital Business Partner entschieden. Der sorgt dafür, dass fokussiert und mit der nötigen Geschwindigkeit gearbeitet werden kann. Zudem teilt er das unternehmerische Risiko mit Blick auf das Erreichen von Meilensteinen und umsatzbasierter Ziele - ähnlich einem externen Investor. Als CEO wurde außerdem ein externer Zugang mit besonderer Digitalerfahrung eingesetzt, um möglichst ungebunden und agil agieren zu können.
Erfolgsfaktoren eigener Startups
Je mehr Freiheiten die gegründeten Unternehmen haben, desto größer ist ihre Erfolgschance. Die Zöglinge sollten mit den Vorteilen versorgt werden, die von unabhängigen Startups kaum zu erlangen sind. Besonders wertvoll sind diese fünf:
Bestehender Kundenstamm:Organisationen können ihre Neugründungen konsequent mit Zugang zu ihren bestehenden Kunden unterstützen.
Sichtbare Marke: Neugründungen sollten an den stark entwickelten Marken ihrer Mutterorganisation teilhaben.
Starke Infrastruktur: Große Organisationen verfügen oftmals über detailliert ausgearbeitete und weitreichende Lieferketten und sollten Startups gut in diese Infrastruktur integrieren.
Liberaler Wissensaustausch: Tochterunternehmen sollten Zugang zu geistigem Eigentum in Form von Know-how, Daten und Patenten der Mutterorganisation haben.
Augenhöhe bei Verhandlungen: Mit einer etablierten Organisation im Rücken fallen Verhandlungen leichter. So können auch Investitionen getätigt werden, die für die meisten unabhängigen Startups praktisch unmöglich wären.
Der Aufwand lohnt sich
Dinge anders und schneller machen, dabei die Vorteile einer großen Mutterorganisation mitnehmen und unnötige Belastungen links liegen lassen - auf dem Papier wirkt dies simpel. Die Umsetzung erfordert dennoch einen deutlichen strategischen Aufwand. Der lohnt sich aber, denn werden konsequent eigene Startup-Strukturen geschaffen, können die neugegründeten Unternehmen effektiv skalieren und ihre Wertschöpfung in die Mutterorganisation tragen. Und diese kann dann wirklich beides sein: Stabil und beweglich, stark und agil, bewährt und eben auch: disruptiv.