Foto: Forrester Research
Wikipedia definiert Business Architecture (BA) als Disziplin, die sich mit zwei Dingen befasst: mit Entwicklung und Pflege der geschäftlichen Ressourcen eines Unternehmens im Einklang mit dessen Strategie und mit den Bausteinen der Strategien und Pläne. Diese allgemeine Definition sei vorausgeschickt, weil diese junge Rolle noch längst nicht selbstverständlich geworden ist.
Mit Konsequenzen übrigens auch für die konkrete Ausgestaltung der Aufgaben und für deren erfolgreiche Bewältigung, wie aus einer aktuellen Studie von Forrester Research hervorgeht. Die Analysten zeigen darin auf, dass sich im vergangenen Jahr im Profil der Business Architects doch einiges geändert hat. Und sie beleuchten, weshalb ihre Arbeit zu oft fruchtlos bleibt.
Entwicklung anders als gedacht
Bereits vor fünf Jahren war auf CIO.de eine Definition auch von Forrester zu lesen: "Der Zweck von Business-Architektur ist es, den Zusammenhalt der Fachbereiche zu gewährleisten. Es handelt sich um eine um die geschäftliche Planung herum gebaute Rolle mit der Aufgabe, eine effektivere Nutzung von IT zu ermöglichen." Damals galt der Business Architect als einer von sechs IT-Jobs mit besonders guter Zukunft.
Im damaligen Artikel hieß es auch: "Der Business Architect zählt zur Business-Seite, berichtet direkt an den CEO und gestaltet auf höchster Ebene die Geschäftsstrategie - immer mit IT-Fragen im Hinterkopf." Dieses Bild muss revidiert werden.
Tatsächlich berichten derzeit lediglich 6 Prozent der BA an den CEO, 19 Prozent aber an den CIO. Überhaupt ist die Funktion in zwei Fünftel der Firmen der IT mit ihren Führungskräften auf diversen Ebenen zugeordnet und nur in 34 Prozent dem Business-Bereich.
Die Bedeutung der Business Architects
Laut Forrester spiegelt sich darin ein signifikanter Unterschied wider: "Wohin BA-Profis berichten, reflektiert die Bedeutung, die das Business der Business Architecture beimisst und den Wertbeitrag, denn ein Unternehmen in jüngster Zeit durch sein BA-Programm erhalten hat." Liegt der Wertbeitrag im planerischen Bereich, wird in der Regel ans Business berichtet; liegt er im Bereich Durchführung und Delivery, gehen die Reports an die IT.
So betrachtet zeigt die hohe Berichtsquote an IT-Führungskräfte, dass die hohen strategischen Ziele, die mit BA im Kern verbunden sind, oftmals nicht erreicht oder nicht verfolgt werden. 53 Prozent der Business Architects nennen entsprechend die Erhöhung ihrer Relevanz für das Business-Management als hohe Priorität.
Konkret heißt das laut Forrester, dass die Spezialisten zum Beispiel durch Kostenmodelle für Services und Ressourcen ihre Relevanz für strategische und taktische Investitionsentscheidungen unter Beweis stellen müssen.
Business Architicts wichtig für Transformation
Mit 62 Prozent noch höher ist der Anteil der rund 170 Befragten, die Transformations-Initiativen hohe Bedeutung beimessen. Weil BA neue geschäftliche Blickwinkel eröffnet, kann sie laut Forrester essenzielle Beiträge zur Transformation liefern. Oftmals sei dieser Aspekt entscheidend für Investitionen in BA-Programme gewesen.
Verhindert wird der Erfolg von BA-Programmen laut Studie häufig dadurch, dass es BA-Profis an kommunikativen Fähigkeiten oder interner Glaubwürdigkeit fehle, die eine Interaktion auf Augenhöhe mit hochrangigen Managern ermöglichen. Sie sind dann schlichtweg nicht Teil des Entscheidungsprozesses und müssen lernen, ihren Einflussbereich von unten nach oben auszudehnen.
Laut Studie ist der Anteil an Business Architects im vergangenen Jahr immerhin von 58 auf 63 Prozent der Firmen gestiegen. Aber es gibt sie oftmals nur deshalb, weil an einer Stelle des Unternehmens jemand den potenziellen Nutzen dieser Rolle erkannt hat. Echter Erfolg stellt sich laut Forrester aber nur dann ein, wenn BA Unterstützer auch außerhalb ihres engeren Umfeldes haben.
Firmen wählen falschen Ansatz
Ausgebremst wird BA laut Studie manchmal auch dadurch, dass sich Firmen für den falschen BA-Ansatz entscheiden. Es gibt demnach grundsätzlich vier Zielsetzungen, auf die sich BA-Programme fokussieren können:
adäquate Zuordnung von geschäftlichen und technologischen Projekten
Schaffung von Business-Projekten auf strategischer Basis
Entwicklung eine Technologiemanagement-Strategie aus der Business-Strategie heraus
Hilfe bei der Entwicklung einer Business-Strategie.
Forrester beobachtet, dass BA-Praxis und die an sie gestellten Erwartungen manchmal nicht zusammenpassen.
Trend zur Zentralisierung
Im vergangenen Jahr gab es abseits dessen bemerkenswerte Verschiebungen. Der Anteil von BA-Profis, die Teil eine zentralisierten Teams sind, stieg laut Studie von 33 auf 47 Prozent. Entsprechend auf dem Rückzug sind dezentralisierte BA-Programme. Stark an Bedeutung gewonnen als Treiber für BA haben die Verbesserung von Geschäftsprozessen und -operationen (von 11 auf 29 Prozent) und geschäftlicher Agilität (von 10 auf 25 Prozent). Verstärkt in den Fokus rückte zudem die Verbesserung des Kundenerlebnisses.