Das Anbieter-Management fristet in vielen Firmen noch ein Schattendasein. Sogenannte Vendor Management Offices (VMO) werden vielerorts nicht ausreichend erst genommen, hat Patrick Connaughton vom Marktforscher Forrester in einer Studie herausgefunden. Entscheidend sei, dass ein VMO gewichtige Fürsprecher im Unternehmen habe.
Erste Schritte zur Einrichtung eines VMO unternehmen nach Beobachtung der Marktforscher immer mehr Firmen. Vielerorts sei allerdings die Diskussion über die Rolle, die diese Institution einnehmen solle, noch in den Anfängen. Wie ein VMO aufgebaut ist und wofür die ihm zugeteilten Mitarbeiter bei der Auswahl und bei Vertragsabschluss mit externen Dienstleistern zuständig sind, ist ebenfalls von Unternehmen zu Unternehmen höchst unterschiedlich.
Forrester empfiehlt, während und nach jedem Auslagerungs-Vorgang zu erfragen, ob die Arbeit des Anbieter-Managements bei Outsourcing-Geschäften zur Zufriedenheit der Anwender beigetragen hat. Dafür hat das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen einen Fragebogen entwickelt. Er deckt alle Phasen eines Outsourcing-Projekts ab: von der Ausschreibung über Vertragsverabschluss und Laufzeit des Projekts bis zur übergreifenden Einschätzung des Outsourcings.
Handfeste Kriterien bei der Ausschreibung
In der ersten Phase eines Auslagerungsvorhabens kann ein Vendor Management Office eine seiner wichtigsten Aufgaben erfüllen. Es kann Vorlagen und Best Practices bereitstellen. Als übergreifende Einheit soll ein VMO Forrester zufolge außerdem "Anforderungs-Silos" aufbrechen, wie Connaughton formuliert. Sprich: Es bringt die unterschiedlichen Vorstellungen der Abteilungen auf einen Nenner.
Ob das VMO diese Aufgabe zufriedenstellend erledigt, lässt sich beispielsweise daran messen, wie es zur Erstellung der Ausschreibung beigetragen hat. Typische Fragen, um das einzuschätzen, sind nach Vorschlag von Forrester die, ob das VMO transparente Kriterien angelegt hat bei der Entscheidung, welche Anbieter in die engere Wahl kommen, oder ob es gut organisierte Treffen mit Anbietern veranstaltet hat. Als wichtiges Kriterium nennt Connaughton auch die Frage, ob das Einschalten des VMO den Auswahlprozess nicht übermäßig verlängert hat.
Verhandlungen strukturiert führen
Viele Firmen haben Verhandlungen mit potenziellen Dienstleistern bisher "eher als Kunst denn als Wissenschaft" betrachtet, meint Patrick Connaughton. Soll heißen: Methodisch gehen die Verantwortlichen in Unternehmen dabei häufig nicht vor. Auch hier kann ein VMO Ordnung schaffen. Für Verhandlungen kann es eine strukturierte Methode bereitstellen. Stehen Neuverhandlungen mit einem schon bekannten Dienstleister an, muss das VMO die richtigen Leistungskennzahlen zur Verfügung stellen.
Beim Vertragsabschluss kommt dem Vendor Management Office die Aufgabe zu, geeignete Vorlagen zu liefern. Sie sollen zu einem Abschluss führen, der für den Auftraggeber möglichst vorteilhaft ist und rechtliche Risiken auf ein Mininum begrenzt. Hilfreich ist dafür ein zentrales Archiv mit Standard-Vertragsklauseln. Der Einsatz solcher Standardklauseln darf allerdings nicht dazu führen, dass sich ein Vertrag nicht individuell anpassen lässt.
Kritische Begleitung während der Vertragslaufzeit
Nach Abschluss eines Vertrags mit einem Dienstleister ist die Arbeit der Anbieter-Manager keineswegs beendet, wie Connaughton betont. Das VMO muss während der ganzen Laufzeit überwachen, ob sich womöglich neue Rechtsfragen aus einem Outsourcing-Vertrag ergeben, und es muss Konflikte mit Anbietern bereinigen. Dabei gilt wiederum: Ausbremsen darf das Anbieter-Management die Durchführung durch seine Kontrollarbeiten nicht übermäßig.
Beurteilen lässt sich die Arbeit des VMO in dieser Phase etwa danach, ob die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister davon profitiert hat, dass eine zentrale Einheit den Vertrag vorbereitet hat und seine Ausführung kontrolliert. Als weiteres Kriterium schlägt Connaughton vor, darauf zu achten, dass das VMO regelmäßige Berichte über die Zusammenarbeit mit Dienstleistern abliefert. Außerdem muss es auf Anfragen der Anbieter zügig antworten.
Dienstleister müssen mehr Qualität für weniger Geld bieten
Ein Vendor Management Office soll zuletzt auch über einzelne Projekte hinaus die Outsourcing-Kultur verbessern. Prüfen lässt sich das anhand der Frage, ob sich die Zusammenarbeit von Führungskräften mit Dienstleistern insgesamt verbessert. Das VMO muss sich auch daran messen lassen, ob sich die Qualität der von außen bezogenen Leistungen insgesamt verbessert hat - möglichst bei sinkenden Kosten.
In seinem Bericht schlägt Patrick Connaughton vor, darauf zu achten, wie schnell das VMO Anfragen nach Berichten über die Leistung eines Anbieters zusammenstellt. Kommt es zu Problemen mit Anbietern, muss das Anbieter-Management außerdem tiefgehende Analysen zu den Ursachen betreiben.
Wird in einem Unternehmen ein Vendor Management Office neu eingerichtet, empfiehlt Connaughton, dessen Arbeit in allen vier Phasen eines Outsourcing-Abkommens in kurzen Abständen wiederholt zu überprüfen. Sei diese Stelle einmal etabliert, reichten Beurteilungen alle drei Monate oder sogar einmal jährlich aus.