Was Team Workshops bringen

Dass ihm ausgerechnet ein Seerosenteich den Durchbruch als Teamleader bescheren sollte, hätte sich Steffen Klewitz nicht träumen lassen. Schließlich ist er nicht etwa Biologe, sondern Leiter Einkaufsstrategie beim Walldorfer Softwareriesen SAP - beim Einstieg ein Job mit reichlich Zündstoff, wie sich der promovierte Physiker erinnert: "Meine Mitarbeiter hatten alle einen Tunnelblick auf ihre Projekte, und die Stimmung war geprägt von Frustration und Misstrauen."

Das Bild des Seerosenteichs während eines Team-Workshops jedoch brachte die 180-Grad-Wende: Beim Anblick des Biotops aus oberflächlich getrennten Blüten, aber unter Wasser verbundenen Wurzeln wurde den acht Teilnehmern plötzlich klar, dass auch jedes ihrer Projekte bei genauerer Betrachtung mit denen ihrer Kollegen zusammenhängt. Ein Aha-Erlebnis, das - so Klewitz - "Grundvertrauen ins Team" brachte. Plötzlich torpedierten seine Mitarbeiter den wöchentlichen Jour fixe nicht mehr und informierten ihn und die Kollegen proaktiv über ihre Arbeit. "Der Gegenwind, der mir früher ins Gesicht blies, hat sich zum Rückenwind entwickelt", berichtet Klewitz.

Schafe hüten für den Teamgeist

Ein kleiner Workshop mit großer Wirkung: Genau dies erhoffen sich auch zahlreiche Führungskräfte in der IT. Der Bedarf an gut geölten Teams ist besonders hier enorm - weil Kollegen eben oft nur per SMS, Mail und dem firmeninternen Sozialen Netzwerk zwischen Home-Office, Kaffeebars und Flughäfen miteinander kommunizieren. "In einer stets komplexer werdenden Arbeitswelt wird Teamarbeit immer wichtiger und zugleich das richtige Teambuilding immer schwieriger", sagt Professor Wolfgang Jenewein, Teamforscher und Direktor der Forschungsstelle für Customer Insight an der Universität St. Gallen. Dabei kommt kaum jemand an der Gruppenarbeit vorbei. "Die globale Geschäftswelt wird immer weniger von Genies mit göttlicher Gabe bestimmt und immer mehr von Teams, die sich gegenseitig ergänzen und befruchten.", weiß Jenewein.

So versprechen sich die Unternehmen allerlei Segnungen von der Teamarbeit: Kreativitäts- und Motivationsschübe, Arbeitsklimaverbesserungen und Kosteneinsparungen, Produktivitätssteigerungen und Innovationsvorsprünge. Um all dies zu erreichen, schicken sie ihre Mitarbeiter auf diverse Trainings: zum Skifahren und Schafe hüten, zum Bungee-Jumping und Brücken bauen, in Kochkurse, Kajakabenteuer und Klettergärten. Und sie lassen sich solche Events einiges kosten. Allein ein Teamtrainer schlägt mit 1500 bis 2000 Euro pro Tag zu Buche. Dazu kommen Kosten für die spezifischen Kurse, für Unterbringung und Verpflegung. Ein Zwei- bis Dreitages-Training kostet so leicht 250 Euro bis 500 Euro pro Teilnehmer.

Ob das Geld gut angelegt ist, entscheidet die Passgenauigkeit des Trainings. Leider gilt: "One-fits-all-Lösungen gibt es beim Teambuilding nicht", sagt Thorsten Visbal, Teamtrainer und Inhaber der Visbal Unternehmensentwicklung in Hamburg. "Verängstigte oder unsportliche Naturen etwa in einen Hochseilgarten zu scheuchen, bringt nichts - außer ihrer Ausgrenzung aus der Gruppe." Die passende Methode zu finden, erfordert viel Menschenkenntnis und Fingerspitzengefühl. Wichtig: "Sie muss zu Teilnehmern und der Unternehmenskultur passen", so Visbal. Es gelte der alte Grundsatz: Schuster, bleib bei deinen Leisten!

Genau das beherzigte auch Axel Feldhoff, Bereichsvorstand Region West der Bechtle Systemhaus Holding in Neckarsulm. Spektakuläre Events wie Bungeejumping oder Hochseilklettern schieden für ihn sofort aus. "Wir brauchten keinen kurzfristigen Fun für unsere Führungskräfte, sondern einen langfristigen Vertrauensaufbau", so Feldhoff. Durch jahrelang ungestümes Geschäftswachstum hatten viele Bechtle-Einzelgesellschaften den Blick für das Wohl der AG verloren und sahen keine Notwendigkeit, über die GmbH-Grenzen hinaus zusammenzuarbeiten.

Gemeinsam statt gegeneinander

Um auf höchster Ebene eine neue Denke ("Gemeinsam statt gegeneinander") zu implementieren, lud Feldhoff 2011 die 70 Geschäftsführer der Einzelgesellschaften in ein Ludwigsburger Tagungshotel ein. Dort entwickelten sie Verbesserungsideen, die sie im Tagesgeschäft direkt umsetzten. Zum Beispiel den Vorschlag, sich bei Problemen gegenseitig zu coachen. Oder die Idee, einen in Aachen angestellten Spezialisten nicht mehr unentgeltlich an andere Gesellschaften auszuleihen, sondern ihn direkt von vier Gesellschaften bezahlen zu lassen, von denen im Bedarfsfall jede Zugriff auf seine Leistung hat. Feldhoff selbst führt seitdem mit allen elf ihm zugeordneten Geschäftsführern einmal die Woche ein einstündiges Update-Telefonat. Eine anfangs umstrittene Maßnahme, die skeptisch beurteilt wurde - nach dem Motto "Wenn wir diese Woche eine Stunde lang telefonieren, dann ist doch nächste Woche nichts mehr zu sagen...". "Heute, drei Jahre später, ist die lebendige Austauschkultur allen in Fleisch und Blut übergegangen", so Feldhoff. Fällt ein Telefonat mal aus, drängt der Betroffene von sich aus auf einen Nachholtermin.

Leitwölfe gefragt

Starke Teamleader wie Feldhoff sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mit ihnen steht und fällt auch der Prozess beim Einschwören des Teams. Ihre Aufgabe: die Fäden in der Hand zu halten, aber dabei immer flexibel auf die Schwingungen der Gruppe reagieren zu können. "Im Workshop sollten sie ihr eigenes Handeln reflektieren können und nicht zu dünnhäutig sein", fordert Berater Visbal. "Will das Team mal offen ohne sie reden, sollten sie es zulassen, ohne die beleidigte Leberwurst zu spielen."

Als Leitwölfe geben Teamleader zudem die Richtung für die Mannschaft vor. Dabei sollte das Ziel immer realistisch sein. Und: "Bloß nicht zu schwammig formulieren!", rät Visbal. "Je handfester, desto besser." Sonst scheitert die Teamarbeit schnell, weil die Mitglieder sich gegenseitig behindern oder missverstehen.

Davon können viele Mitarbeiter ein Lied singen. Vorbehalte gegen Teambildungsaktivitäten sind weit verbreitet, wie eine aktuelle Studie unter mehr als 1000 Angestellten in Großbritannien zeigt. Zwei Drittel der Beschäftigten kennen demnach Teambuildings aus eigener Erfahrung. Doch nur ein Viertel glaubt, dass sich ein vermehrtes Angebot solcher Aktivitäten positiv auf die Arbeitseffektivität auswirken würde.

Dem Scheitern vorbeugen

Der schlechte Ruf des Teambuilding kommt nicht von ungefähr. Hier sollten sich Führungskräfte auch an die eigene Nase fassen. "Im Tagesgeschäft hinterfragen die wenigsten Manager das Teambuilding", kritisiert Teamforscher Jenewein. "Anstatt auf eine kluge Rollenverteilung und auf gemeinsame Werte und Ziele zu setzen, werden Arbeitsgruppen oft frei nach dem Motto ,Wir haben gerade nichts Besseres an der Hand' zusammengewürfelt und gehofft, dass es schon klappt." Ein Scheitern sei hier programmiert.

Genau dem wollte Andreas Trenkle früh vorbeugen. Dafür eiste der Head of Data Center Infrastructure (EU) bei der 1&1 Internet AG in Karlsruhe sein sechsköpfiges Team sogar von ihrem Rund-um-die-Uhr-Bereitschaftsdienst los und organisierte eine Vertretungsmannschaft. So konnten sich seine Leute voll auf die Rollen- und Zielfindung einlassen. Was sie auch erfolgreich taten. So checkten sie in der Gruppenübung "Bauer, Jäger, Wirt, Erfinder" das Selbst- und Fremdbild ihrer eigenen Rolle im Team. Viele trafen dabei ins Schwarze - so auch bei der Einschätzung ihres Chefs, den sie als einen Mix aus den Typen Erfinder, Wirt und Jäger einstuften. Bis auf den Jäger entsprach dies Trenkles Eigenbild.

Auch andere spielerische Übungen entfesselten ein kreatives Miteinander der Teammitglieder, etwa das Basteln einer Collage aus alten Zeitungen, auf denen sie die Ziele ihres Teams gestalterisch festhielten. Damit sich jeder täglich daran erinnert, hängt das gebastelte Ergebnis mit dem mittig umrandeten Begriff "Energizer" noch heute am Eingang ihres Büros.

Teambildung mit Langfristwirkung: Darauf setzt auch Andreas Pauls, Deutschland-Geschäftsführer der IT-Beratungsfirma itelligence in Bielefeld. 2011 wollte er sein 45-köpfiges Cebit-Team aus Vertrieblern, Presales, Kundenberatern und Entwicklern schon lange vor der Messe einschwören: in einem Detmolder Flugzeughangar mit Trommeln, Drumsticks und Percussion-Trainer. Das gemeinsame Trommeln brachte durchschlagendem Erfolg. Zu Beginn der Cebit trommelte die itelligence-Truppe laut und wild zu "Scream and Shout" von Will.I.Am mit Britney Spears. "So war das Team sofort im Rhythmus", erinnert sich Pauls. "Ich musste sie gar nicht mehr mit den üblichen Motivationssprüchen einschwören." Das gemeinsame Trommeln entwickelte sich firmen-intern zum Dauerbrenner. Selbst beim European Kick-off der Firma mit 1600 Teilnehmern zückte Pauls die Drumsticks.

Große Wirkung für kleines Geld. Der Percussion-Workshop für 45 Leute hat keine 1000 Euro gekostet. "Für die Motivation von Vertrieblern ist das ein Spottpreis", sagt Pauls. Die seien mit kaum etwas hinter dem Ofen hervorzulocken. "Incentivereisen an exotische Orte wie Hawaii oder Lappland gehören für Vertriebler zum Alltag", so der promovierte Maschinenbauer. "Aber den Teamgeist, den wir in Detmold erlebt haben, bietet keine Luxusreise dieser Welt."