Im Schnitt bleiben CIOs 4,3 Jahre auf einer Stelle. Das ist eine der kürzesten Zeitspannen von C-Suite-Managern, wie Deloitte berichtet. In der Studie "Taking charge - the essential guide to CIO transitions" analysiert Deloitte, was das Business vom "Neuen" erwartet und wie IT-Chefs ihre Position anlegen sollten.
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Demnach kreist der CIO um drei Faktoren: Zeit, Talent und Beziehungen. Wichtig ist ihnen, dass der CIO seine Abteilung neu aufstellt, mindestens ein Projekt im Zeit- und Budgetrahmen fertigstellt und enge Beziehungen zum Business knüpft. Diese Punkte nennt rund jeder Zweite (47 bis 50 Prozent). Das Entwickeln einer strategischen Roadmap und eine Vision für die technologische Entwicklung des Unternehmens ist dagegen nur knapp jedem Vierten (24 bis 23 Prozent) wichtig.
Für die Studie fasste Deloitte die Daten aus mehr als weltweit 200 CIO Transition Labs von Deloitte zusammen, inklusive Interviews mit mehr als 600 Key Stakeholdern. Außerdem flossen die Informationen von Telefoninterviews mit 26 globalen CIOs ein, die erst kürzlich ihren Job gewechselt haben.
Vier Aufgaben für den CIO
Laut Deloitte umfasst die CIO-Rolle vier Seiten: zum Ersten müssen IT-Chefs als Strategen die IT auf die Business-Strategie ausrichten und das Meiste aus Investitionen herausholen, zweitens agieren sie als Katalysatoren für Innovationen, drittens sorgen sie als Betreiber der IT-Systeme für Effizienz und Schutz ihrer Assets und viertens schließlich sind sie Technologen, die komplexe Systeme managen und die Agilität des Unternehmens verbessern.
Nicht allen dieser vier Aspekte werden CIOs gerecht. Die Befragung zeigt, dass IT-Entscheider ihre Aufgabe als Technologen erfüllen und die als Betreiber fast übererfüllen. Die Seiten des Strategen und Innovatoren kommen aber zu kurz, wie IT-Entscheider selbst einräumen. Sie hätten gern mehr Zeit für diese Aufgaben.
Führungsqualitäten und Glaubwürdigkeit entscheidend
Auf die Frage, warum sie sich für diesen Kandidaten entschieden haben, antwortet die relative Mehrheit (45 Prozent) der Business-Manager, dass sie ihm Führungsqualitäten zutrauen und ihn glaubwürdig finden. Deloitte subsumiert das unter dem Stichwort von der emotionalen Intelligenz. Zum Vergleich: Das zweite Einstellungskriterium - die Fähigkeit zum strategischen Denken - erreicht nur 18 Prozent.
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Wer seine Stelle neu antritt, sollte so bald wie möglich das Team auf seine Seite bringen. Er sollte nicht nur alle Stakeholder im Unternehmen kennenlernen, sondern auch die wichtigsten Zulieferer, Partner und Kunden. Nicht zu vergessen ist ein Besuch im Helpdesk: gerade hier sollten schnelle positive Effekte machbar sein.
Neuer CIO soll die IT-Abteilung neu aufstellen
Das Business erwartet vom neuen CIO, dass er seine Abteilung neu aufstellt. Deloitte rät, bisherige Rollen unter den Mitarbeitern neu zu verteilen. These der Analysten: Wer den Leuten seine Pläne so greifbar wie möglich schildert, bekommt sie hinter sich. Schwierige Personal-Entscheidungen sollten schnell getroffen werden. Noch ein Ratschlag: je diverser ein Team, umso erfolgversprechender.
Zum Entwickeln von Talent gehört auch der Blick über die Firmengrenzen hinweg. Außerdem sollten CIOs alternative Wege zum bisherigen Outsourcing prüfen.
Netzwerke aufbauen und pflegen
Teil der Beziehungsarbeit ist für Deloitte das Reporting. IT-Entscheider sollten es nicht nur als Informationspflicht sehen. Grundsätzlich sollten sie ihre Ansprechpartner auch außerhalb formaler Termine treffen. Auch Governance läuft für die Analysten unter diesen Stichpunkt: Wer die Erwartungen des Business einholt und sie erfüllt, baut Vertrauen, Glaubwürdigkeit und gegebenenfalls sogar Freundschaft auf. Übrigens sei es nicht falsch, Freunde im Unternehmen für sich einzuspannen, erklärt Deloitte.
Die Analysten betonen, dass CIOs nicht nur interne Beziehungen pflegen müssen. Sie sollten sich und ihr Unternehmen als Teil eines Ecosystems begreifen und auch einen guten Draht zu externen Partnern entwickeln.