Wenn der CIO zum Blogger wird

Transformation, digitaler Wandel und digitale Geschäftsprozesse: Mit solchen Begriffen hat Timo Salzsieder eher ein Problem: "Das klingt für mich so, als hätten wir vorher nie mit Strom gearbeitet." Am Ende gehe es um IT. Und damit beschäftige sich die Metro schon ziemlich lange.

Eine explizite Digitalisierungsstrategie für die Metro gebe es nicht, so der CIO. Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg sei vielmehr das Umsetzen der Omnichannel-Strategie: "Die IT ist dabei ein zentraler Bestandteil und stellt beispielsweise Online-Shops und die mobile Infrastruktur bereit."

Wichtiger als die aufgeregte Diskussion über die digitale Transformation ist ihm der kulturelle Wandel: "Wir arbeiten wertegetrieben." Das bedeute unter anderem, "dass wir unseren Mitarbeitern vertrauen". Beispiel Home Office: Mitarbeiter der konzerneigenen Tech-Unit Metronom könnten auf Wunsch ihre gesamte Arbeitszeit im heimischen Büro verbringen. Salzsieder: "Wir setzen auf Selbstorganisation und Selbstregulierung." Sollte es Probleme mit der Arbeit eines "Heimarbeiters" geben, würden diese im Team geregelt, nicht von einer disziplinarischen Führungskraft.

Betroffen vom War for Talents

Dass Salzsieder das Thema Kultur so hoch hängt, hat auch mit seiner Rolle als CEO von Metronom zu tun. Erst im April 2018 ist Metronom aus zwei getrennten IT-Einheiten der Metro hervorgegangen, darunter die einstige Metro Systems, die laut dem CIO mit einem "etwas angestaubten Image" zu kämpfen hatte. Die IT-Organisation habe sich verändern müssen, um für IT-Experten attraktiver zu werden.

Salzsieder stieß eine umfassende Branding-Kampagne an, buhlte mit Guerilla-Marketing um junge Talente anderer Unternehmen und schaffte schließlich einen Imagewandel. Seine vorläufige Bilanz: "Es ist heute cool, für Metronom zu arbeiten." Die Zufriedenheitswerte der Mitarbeiter hätten sich deutlich verbessert.

IT-News stehen in Timo's Blog

Doch es ging nicht nur um die Außenwahrnehmung. Intern setzte Salzsieder an verschiedenen Punkten an, um den kulturellen Wandel zu befeuern: "Mir geht es vor allem um Transparenz, Vertrauen und eine offene Kommunikation." Alle zwei Wochen etwa postet er in einem persönlichen Blog einen Beitrag. Rund 600 Mitarbeiter diskutieren in "Timo's Blog"; Salzsieder nimmt sich die Zeit, auf die zahlreichen Kommentare zu antworten.

Ein anderes Kommunikationsformat heißt "Ask the Management" (ATM). Mitarbeiter können dabei das Management intensiv befragen. Das geschieht im Rahmen einer Veranstaltung für Mitarbeiter, die auch als Live-Session im Intranet des Handelskonzerns übertragen wird. Alle acht Wochen findet zudem ein "Townhall-Meeting" statt, an dem alle Metronom-Kollegen weltweit teilnehmen können.

Besonders wichtig ist Salzsieder die Mitarbeiterzufriedenheit, die er regelmäßig erheben lässt: "Wir machen das nicht einmal im Jahr, sondern alle zwei bis vier Wochen." Die Beschäftigten sollen dabei auch Kommentare abgeben; Führungskräfte sind gehalten, darauf zu reagieren. Über das Feedback-Tool "Peakon" könnten Angestellte auch anonym in einen Dialog mit dem Management treten, beispielweise wenn es um sensible Fragen wie eine faire Bezahlung gehe. Auf diesem Weg erstellt die Metro einen "Engagement Index" der Mitarbeiter. Anhand von 14 KPIs wird die Zufriedenheit gemessen.

Agile Teams verantworten Produkte

Zum Kulturwandel gehören für den CIO auch neue Organisationsformen. Ganz ähnlich wie seine Amtskollegin Christa Koenen von der Deutschen Bahn setzt er bei Metronom auf selbstorganisierte Teams, die nach agilen Methoden arbeiten. Rund 200 solche Einheiten, bestehend aus sieben bis zwölf Mitarbeitern, sind bereits entstanden.

Salzsieder nennt sie Produktteams, denn sie trügen nicht nur die technische, sondern auch die Business-Verantwortung für ihre IT-Lösungen. Bei den Produkten handelt es sich etwa um die Suchfunktion in Web­shops oder um die Driver App für LKW-Fahrer des Handelskonzerns. Die Teamorganisation wirkt sich auch auf die Management-Strukturen aus. Salzsieder betont: "Für die rund 2500 Metronom-Mitarbeiter gibt es nur noch drei Hierarchieebenen."

Innovationen aus dem Container

Am Ende soll die veränderte Kultur auch zu mehr Innovationen im gesamten Konzern beitragen. Zwar erwartet der CIO, dass neue Ideen vor allem in den Teams entstehen, doch er sieht seine Aufgabe auch darin, selbst Innovationen in den Konzern zu tragen. Erst im März 2019 etwa startete das "LAB powered by Metronom". In einem Container auf dem Metro-Campus stellen Experten Zukunftstrends für die Handelsbranche vor und zeigen Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien, beispielsweise von Google oder Microsoft. Dazu gehört etwa Microsofts Gesichts- und Stimmungserkennung. Salzsieder: "Wir wollen damit weniger die IT-Kollegen ansprechen, sondern beispielsweise den Controller und den Marketing-Manager."

Modernisierung im Backend

Die Umbrüche in der Handelsbranche machen auch Veränderungen im Backend notwendig. Zuständig dafür ist Felix Lindemann, seit November 2018 Chief Operations Officer bei Metronom. "Wir haben es heute mit völlig anderen Anforderungen zu tun als noch zu den Zeiten, als die Metro rein stationären Handel betrieb", so der Manager. Um das IT-Backbone der Metro zu modernisieren, verfolge man auch eine Cloud-first-Strategie. Gesetzt ist dabei der Cloud-Provider Google.

Eines der Großprojekte, die Lindemann stemmen muss, ist die Konsolidierung der verteilten Finanzsysteme auf SAP S/4 HANA. Betrieben werden soll das neue Kernsystem auf der Google-Plattform. Alle digitalen Systeme, darunter die Webshops, betreibe die Metro ohnehin längst in der Cloud, ergänzt Salzsieder.

Sponsoring von ganz oben

Um den Wandel sowohl in kultureller als auch in technischer Hinsicht zu schaffen, braucht es ein "Sponsoring von ganz oben", resümiert der CIO. Die Vorstands­ebene des Metro-Konzerns unterstütze den Verän­de­rungs­prozess aktiv. Damit verbunden seien neue Anforderungen an die Führungskräfte: "Das fachliche Detailwissen verliert an Bedeutung. Viel wichtiger sind heute strategische Fähigkeiten und Leadership-Skills."