Am Anfang war da die Skepsis, sowohl bei den transferierten Mitarbeitern, der zurückgebliebenen IT-Belegschaft bei der WestLB und natürlich den Fachbereichen. CIO Wollschläger musste auf die Zweifler zugehen. Neben seinen IT-Aufgaben kamen das Change Management und auch Marketing-Jobs für seinen Bereich dazu.
"Für die transferierten Mitarbeiter war es natürlich der größte Schritt", beschreibt Wollschläger die damalige Situation. Zumal es im Vergleich zu anderen Outsourcing-Verträgen keine Beschäftigungsgarantie bei den Dienstleistern gab. "Allerdings konnten wir ihnen erfolgreich vermitteln, dass es gut ist, in einem Unternehmen zu arbeiten, das ihre Fähigkeiten und Kenntnisse als Kerngeschäft sieht und nicht als reine Support-Tätigkeit." Der gute Mitarbeiterübergang zu den Dienstleistern T-Systems und HP sei zudem ein wichtiger Vertragsbestandteil gewesen.
Den Wechsel des Arbeitgebers scheinen die meisten früheren WestLB-Beschäftigten nicht bereut zu haben. "Ich habe bisher kaum Rückbewerbungen auf neue IT-Stellen bei uns gesehen", sagt Wollschläger. Allerdings ändert sich in einer solchen Situation auch das Verhältnis zum Dienstleister. "Wenn wir mehr als 600 Mitarbeiter weggeben, wird der Provider zum strategischen Partner und ist nicht mehr nur Lieferant."
Trotz der sozialen Komponente war es Wollschläger wichtig, nicht die einzelnen Ziele der Outsourcing-Verträge aus den Augen zu verlieren. Sein Bereich sollte sich auf das Kerngeschäft konzentrieren - das bedeutete auf die Anwendungs-Integration, -Entwicklung und -Betreuung. Wichtig war es außerdem, die Kosten zu reduzieren, Zugang zu neuen Technologien zu erhalten und die eigene IT zu flexibilisieren.
Diese Ziele sieht Wollschläger zum größten Teil erfüllt. Die Kosten seien im Vergleich mit der alten dezentralen IT in den vergangenen vier Jahren um rund 50 Prozent gesenkt worden. Auch die Transparenz bei diesem Thema sei gestiegen. "Change Requests werden immer neu verhandelt und oft alternativ bewertet." Hier kann die WestLB zudem den Vorteil ihrer Dual-Provider-Strategie ausspielen. Bei dieser Ausrichtung will die Bank auch künftig bleiben. Zurzeit läuft die finale Phase der Neuausschreibung des Vertrages mit T-Systems.
Positiv bewertet das Finanzinstitut mittlerweile auch den Grad der erreichten Standardisierung. Gerade im Frontend und bei den fabrikartigen Leistungen konnte es von den Dienstleistern profitieren. "Bei den spezifischen Leistungen, wie den Handelssystemen oder der Floor-Betreuung kannten wir die Einschränkungen von Anfang an", so Wollschläger. Hier seien sowohl den Standardisierungen als auch den Kosteneinsparungen Grenzen gesetzt.
Lessons learned
Damit ein Outsourcing-Vertrag zum Erfolg führt, müssen seine Leistungen klar festgelegt sein. "Bei den Verhandlungen sollten zudem von Anfang an exzellente Juristen im Team dabei sein", resümiert Wollschläger rückblickend. Das könne erheblich dazu beitragen, Zeit und Geld zu sparen. Wichtig sei zudem die Definition von klaren Service Level Agreements (SLA) und Haftungsregelungen.
"Diese Regeln müssen dann auch gelebt werden", sagt Wollschläger. Bei der WestLB übernimmt der Bereich Business Infrastructure Management die Steuerung der beiden Haupt-Provider. Diese Abteilung arbeitet mit diversen Ansprechpartnern aus den Anwendungs-IT-Bereichen zusammen. Trotzdem bleibt auch die ausgelagerte IT in der Verantwortung des CIOs. "Dem Nutzer ist es egal, wer seine Störung verursacht oder sie behebt."
SLAs gelten jedoch für beide Seiten, sowohl für den Dienstleister als auch für den Anwender in den Fachbereichen. "Die Tatsache dass niedrigpreisigere Leistungen auch mit geringerem Service einhergehen, ist die Basis dafür, dass das Outsourcing insgesamt erfolgreich umgesetzt werden kann". Dafür müsse natürlich auch Verständnis und Transparenz in den Fachbereichen geschaffen werden. "Wenn das gelingt, dann steigt auch die Akzeptanz der Anwender deutlich", so der WestLB-CIO.