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In vielen Unternehmen ist das verheißungsvolle Versprechen Business Intelligence (BI) bislang uneingelöst geblieben. In der Praxis gelang es anders als in der Theorie häufig nicht, das Heben und Analysieren von Datenschätzen zu entscheidungsrelevanten Erkenntnisvorsprüngen gegenüber der Konkurrenz zu veredeln. Möglicherweise hängt das auch damit zu zusammen, dass der BI-Begriff zu allgemein und großflächig gehalten ist und die enttäuschten Anwender unter Konkretisierungs- und Eingrenzungsschwierigkeiten für ihr eigenes Unternehmen litten. Eine klar umrissene Alternative, Erweiterung oder Ergänzung zumindest für international operierende Unternehmen ist demgegenüber Competitive and Market Intelligence (CI).
In einem Fachartikel plädieren die Autoren Elke Theobald und Karsten Pillukeit für den Einsatz von CI-Systemen, geben Hinweise zur Vorbereitung und Implementierung eines solchen Projektes und liefern Best Practice-Tipps aus der Praxis. Als Professorin für computergestützte Medien und Leiterin des Steinbeis-Transferzentrums für Unternehmensentwicklung an der Hochschule Pforzheim bringt Theobald die wissenschaftliche Perspektive ein. Den Blickwinkel des Praktikers hat demgegenüber Pillukeit als globaler Marketingchef bei ESBE inne. Das schwedische Unternehmen produziert Ventile und Stellmotoren, die Heizungs- und Kühlungssysteme energieeffizient und sicher machen.
Worum es bei CI geht
Wichtig ist vorneweg die Darlegung der Autoren, dass man CI zunächst einmal als Konzept verinnerlicht und verstanden haben muss. Das CI-IT-System ist dann ein zentraler Baustein, um die gefassten Ziele umsetzen zu können. Worum also geht es bei CI? Laut Theobald und Pillukeit einerseits um grundlegende Informationen zum jeweiligen Markt wie etwa Marktvolumina und Marktpotenziale. Andererseits um sehr marktspezifische Informationen beispielsweise über Reifegrad, spezifische Segmente, Marktinnovationen sowie Aktivität und Position der Hauptwettbewerber.
„Es müssen also höchst heterogene Informationen zusammengetragen werden, die einen hohen Aktualitätsgrad besitzen müssen“, so die Autoren. Denn nur dann hätten diese Informationen einen echten Mehrwert für die Unternehmensstrategie. Und nur dann könnten sie als Basis für eine einzigartige Positionierung dienen, die eigene Stärken in Wettbewerbsvorteile ummünzt.
Innerhalb des eigenen Unternehmens gebe es dafür eine Reihe interner Wissensquellen und Wissensziele. Die Autoren nennen unter anderem die Geschäftsleitung, die Markt- und Wettbewerbsanalyse als Planungs- und Controlling-Instrument begreife, oder Produktmanager, die stattdessen nach Impulsen für ihre Entwicklungspipeline suchen.
Internetgestützte Marktbeobachtung
Deshalb sei es für das Aufsetzen eines CI-Systems wesentlich, zunächst eine abgegrenzte Zielsetzung und Nutzergruppe zu definieren. Das beuge Enttäuschungen bei der Implementierung vor. „In diesem Zuge sollte auf jeden Fall auch ein Phasenplan für die weiterführende Nutzung des Systems durch zusätzliche Zielgruppen erstellt werden“, raten Pillukeit und Theobald.
Anders als vielfach in der klassischen BI-Welt spielen bei CI dezentrale Informationsbeschaffung in einzelnen Märkten und internetgestützte Wettbewerbsbeobachtung eine Schlüsselrolle. Darum schaffe erst ein internetgestütztes weltweites CI-System die Voraussetzungen, um das implizite Wissen der verschiedenen Unternehmenseinheiten transparent und analysierbar zu machen. Die mit ihrer jeweiligen Umwelt agierenden Einheiten erfassen laut Theobald und Pillukeit entweder selbst die Informationen oder spielen sie einem für Strukturierung und Validierung der Daten verantwortlichem CI-Manager zu.
Für eine Überwachung kämen zudem nationale Websites der Wettbewerber sowie wichtige Branchenportale auf den Ländermärkten in Frage. Auch die eigenen Aktivitäten sollten ins System eingepflegt werden. Damit sei eine wichtige Funktion des CI-Systems gegeben: die Sammlung der CI-Informationen als Basis für die Situationsanalyse.
Bewertung, Verdichtung und Aufbereitung der Information
Zur zweiten wichtigen Funktion eines CI-Systems zählen die Autoren unter dem Oberbegriff Informationsverteilung die Bewertung, Verdichtung und Aufbereitung der Information. „Diese Aufgabe kann weitgehend automatisiert durch Standardreports gelöst werden, die für jeden Funktionsbereich online jederzeit abrufbar sind und Ad-hoc-Analysen ermöglichen“, so Pillukeit und Theobald. Auch redaktionell aufbereitete Reports etwa in Form eines CI-Newsletters seien möglich und sinnvoll.
„Mit den Reports und den dynamischen Analysemöglichkeiten ist die Basis geschaffen, um die Markt- und Wettbewerbsbetrachtung regelmäßig in die Management-Entscheidungen einfließen zu lassen“, heißt es weiter im Artikel. Die dadurch gewonnene Informationstransparenz schaffe die Basis für eine fundierte Strategieentwicklung, effizientere funktionsübergreifende Kommunikation und ein Lernen von den Besten.
Erfahrungen beim Ventilhersteller ESBE
Der Impuls für eine solche Initiative sollte laut Theobald und Pillukeit am besten von der obersten Führungsebene kommen. Deutliche Managementunterstützung und eine Verankerung der CI-Funktion seien in jedem Fall nötig. Für eine operative Verortung des Themas könne die Einrichtung einer CI-Abteilung oder eines CI-Managers sorgen. „So werden auch die Funktionsträger nach der Einführung schnell merken, dass sie von den Informationen des CI-Systems profitieren und ihre Aufgabe noch besser erfüllen können“, so die Autoren.
Ventilhersteller ESBE nun hat sich kürzlich für eine maßgeschneiderte softwarebasierte Systemlösung zur Wettbewerbsanalyse entschieden und erste Praxiserfahrungen gesammelt. Als besondere Herausforderung dabei nennt Pillukeit, dass gewünschte Informationen in der Regel nicht frei verfügbar oder direkt vergleichbar seien. Gänzlich komme man um Spekulationen und Hypothesen nicht herum. Die Konsequenz: Einfache Verfügbarkeit, Vollständigkeit, Gewissheit sowie das Streben nach entscheidungsrelevantem Detailwissen schließen sich als realisierbare Ziele zum Teil gegenseitig aus.
Als Best Practices leiten die Autoren aus den ESBE-Antworten auf dieses Dilemma drei Punkte ab. Erstens seien die Ambitionen hoch angesetzt, so dass man nach stringent entwickelter Systementwicklung in mehreren Phasen bessere und datengestützte Entscheidungen erwarte. Zweitens genehmige man sich so viel Zeit, Iterationen und Validierungen wie nötig, um die erwartete Datenqualität zu erreichen. Drittens baue man vor allem auf dezentrales und konzerneigenes Expertenwissen, standardisierte Erfassungswerkzeuge und die Tätigkeit einer spezialisierten Wettbewerbsanalystin mit kommerziell-technischem Hintergrund. „Erst nach Filterung, Relevanz und Qualitätskontrolle werden Daten Nutzern und Fachabteilungen als Informationsbasis zur Verfügung gestellt“, heißt es im Artikel.
Fördert marktorientiertes Denken
Das neue CI-System sei Teil eines auf mehrere Jahre laufenden Strategieprojektes, erste Vorzüge aber bereits jetzt erkennbar. Die Lösung passe hervorragend zu ESBEs vertriebsorientierter Matrix und fördere marktorientiertes Denken. „Durch die systematische Erfassung und Speicherung werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse in Verkauf und Marketing unterstützt“, so die Autoren. „Durch die entwickelten Analysewerkzeuge mit Drill-down-Optionen und Standardreports, die tabellarische und graphische Elemente beinhalten, wird Komplexität hantierbar.“