Technologische Umwälzungen werden allzu oft von schlechtem Change Management aus der Bahn geworfen.
Wenn das Veränderungsmanagement in der Sackgasse endet, hat das meist gute Gründe. Wir nennen Ihnen die acht gängigsten Change-Management-Fehler. Foto: Martin Lehmann - shutterstock.com
Mit dem Einkauf oder der Implementierung technologischer Errungenschaften ist es selten getan: Manchmal weil die Lösung selbst am Ende gar nicht so gut ist, wie es die Sales-Abteilung dargestellt hat, manchmal weil die Implementierung von technischen Problemen begleitet wurde. Der gängigste Grund aber, warum Technologie den Erwartungen nicht gerecht wird, ist schlechtes Change Management.
Das kommt auch daher, weil Change Management allzu oft mit "Training" gleichgesetzt wird. Was natürlich erheblich zu kurz greift. Die Definition der "Association of Change Management Professionals" beschreibt die eigentliche Bedeutung des Begriffes schon präziser: Demnach bezeichnet Veränderungsmanagement "die Heranziehung eines strukturierten Ansatzes, um eine Organisation unter Erreichung erwarteter Vorteile vom Ist-Zustand in einen Soll-Zustand zu überführen".
Erfolgreiches Veränderungsmanagement erfordert einen starken Input der Stakeholder. Wenn Sie allerdings schon daran scheitern, herauszufinden, wer die tatsächlichen Stakeholder sind und welche Interessen diese mit dem Projekt verfolgen, sinken die Erfolgschancen Ihrer Change-Management-Bemühungen rapide.
Lisa Sansom, Chef-Beraterin bei LVS Consulting, erklärt, wie Sie entgegenwirken: "Ein gängiger Fehler ist es, keine 'Stakeholder Map' anzulegen. Die sollte zum Beispiel folgende Fragen beinhalten: Welche Stakeholder-Gruppen sind besonders wichtig? Was ist deren Interesse am Projekt? Wie und woher beziehen sie ihre Informationen? Ohne eine solche "Stakeholder Map" können Sie weder gute Kommunikation, noch Testing betreiben".
11 Tipps für besseres Change Management
Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt.
Die Aufgaben nur skizzieren Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren.
Die Team-Perspektive einnehmen Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.
Erfahrungen teilen Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser.
Fragen zulassen Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen.
Die Wirtschaftlichkeit darstellen Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen.
Wissen, wo der Fokus ist Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht.
Teilziele updaten Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen.
Sich abstimmen Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen.
Commitment organisieren Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen.
Den Change in seine Geschichte einbinden Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
2. Führungskräfte außer Rand und Band
Geht es um Governance im Unternehmen, macht der Ton (von oben) die Musik. Wenn eine Organisation ihre Geschäftstätigkeit verändert, werden die Mitarbeiter sich an den Führungskräften orientieren. Wenn die dann allerdings ausschließlich hinter den Kulissen Budgets freigeben und sich in exzessiver Delegierung von Aufgaben ergehen, kann das das Veränderungsmanagement unterwandern.
"Führungskräfte vergessen oft, dass ihr eigenes Verhalten stärkere Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat, als es ihre Worte haben", erklärt Michelle Kent, Managing Director bei KPMG. "Die Belegschaft wird sich ganz genau ansehen, ob ihre Chefs an Meetings teilnehmen, wie sie den Change voranbringen, ob sie die Unternehmensvision verinnerlicht haben und ob ihre Entscheidungen auch damit in Einklang stehen. Wenn Führungskräfte zwar die richtigen Dinge sagen, ihre Handlungen oder Einstellung aber im Gegensatz dazu stehen, wird das mit dem Change nichts."
Manche Chefs und Führungskräfte brauchen eventuell auch nur einen subtilen Hinweis darauf, welche Verhaltensweisen für das Veränderungsmanagement schädlich sein können. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ein neues System für die Reisekostenabrechnung einführt, sollten die Chefs zu den ersten gehören, die mit dem neuen System arbeiten. Nur so lässt sich der Change von oben anstoßen.
3. Schweigen über Unklarheiten
Ex-US-Außenminister Donald Rumsfeld war für Einiges bekannt. Unter anderem dafür, zwischen zwei verschiedenen Typen des Unbekannten zu unterscheiden: das bekannte Unbekannte und das unbekannte Unbekannte. Insbesondere Letzteres lässt sich in Unternehmen nur ziemlich schwierig managen. Wer aber daran scheitert, der kann das unter Umständen gleich in zweifacher Hinsicht tun: Das Vertrauen in den Change kann schwinden und Fachkräfte könnten abwandern.
"Change-Sponsoren haben oft Probleme damit, Informationen über Details herauszugeben, die noch nicht gesichert sind", weiß KPMG-Beraterin Kimberly Sorenson. "Bei den Stakeholdern stapeln sich die unbeantworteten Fragen - also werden die davon ausgehen, dass die Antworten bekannt sind, aber alles andere als positiv ausfallen. Führungskräfte haben es deutlich einfacher, wenn sie sich mit den Stakeholdern von Anfang an offen über bekannte und unbekannte Faktoren im Zeitplan austauschen."
Die Tendenz zum Worst-Case-Szenario-Denken hat unerwünschte Nebeneffekte - auch in Großunternehmen, wie Sorenson erzählt: "Bei einem Fortune-500-Unternehmen aus dem Bereich Finanzservices wurde eine neue Lösung für das Portfolio- und Projektmanagement implementiert. Nachdem die Stakeholder immer seltener Antworten auf ihre Fragen erhielten, nahmen sie an, dass das neue System für Entlassungen sorgen wird. In der Konsequenz kündigten dann mehrere Projektmanager. Dabei war es niemals die Intention, das Personal im PMO zu reduzieren. Eine total vermeidbare Situation also."
CIOs und Manager sollten solche Situationen um jeden Preis vermeiden. Idealerweise fordern sie einfach ihre Mitarbeiter auf, sich einzubringen und Fragen zu stellen. Und wenn sie die Antwort auf eine Frage mal nicht wissen sollten, sollten sie das auch ganz offen zugeben. Denken Sie daran: Schweigen führt häufig dazu, dass die Menschen mit dem Schlimmsten rechnen.
4. Change ohne Sinn
"Wenn etwas nicht kaputt ist, versuche nicht es zu reparieren" - diese Maxime sollten Sie beim Veränderungsmanagement immer im Hinterkopf behalten.
"Wenn so gut wie keiner der Beteiligten wirklich rational erklären kann, wofür der Change eigentlich gut ist und welche Erfolgskriterien angelegt werden, ist das ein frühes und ernstzunehmendes Warnzeichen", weiß Ryan Hicke vom Investment-Unternehmen SEI. "Sätze wie ‚Ich bin mir nicht sicher, was wir damit erreichen wollen‘ sollten nicht fallen."
Aus Entscheider-Sicht ist die "curse of knowledge" eine besondere Herausforderung, wie Andrew Cole, COD bei Vertiv erklärt: "Führungskräfte tendieren dazu, die wichtigste Frage der Mitarbeiter zu übergehen: Die nach dem ‚warum‘. Denn sie sind so tief in die Change-Initiative involviert, dass sie dabei vergessen, dass die Mitarbeiter das in der Regel nicht sind. In der Kommunikation mit den Mitarbeitern müssen die Entscheider klar darlegen, welches Problem sie identifiziert haben und wie die geplanten Veränderungen zur Lösung beitragen sollen."
5. User nur zum Launch
Es gibt diesen Mythos vom Genie, das einsam und verlassen an einer neuen Innovation arbeitet. Im Technologie-Bereich manifestiert sich dieser Mythos in dem Bestreben, über neue Projekte Stillschweigen zu bewahren, bis sie perfektioniert sind. Wenn Sie so einen grundlegenden Change initiieren wollen, ist das allerdings kein guter Weg.
James Ohana, Director of Program Management bei Dalet Digital Media Systems, erläutert warum: "Wenn die Endbenutzer - also Kreative, Produzenten und Redakteure - nicht in der Frühphase des Projekts mit einbezogen werden, riskieren Sie unter Umständen böse Last-Minute-Überraschungen, wie nicht vorhandene Features, die nötig und hilfreich gewesen wären. Die Stakeholder aus den User-Gruppen sollten möglichst früh an einem Change-Projekt teilhaben können, um seinen Erfolg zu gewährleisten."
Fehler in Change-Projekten
Projektmanagement Gegen Change-Projekte regt sich in Unternehmen häufig Widerstand, weil neue Techniken und Verfahren für die Belegschaft oft eine Veränderung der Arbeitsabläufe bedeuten. Um die Projektziele zu erreichen, ist es deshalb um so wichtiger, folgende Fehler zu vermeiden und im Zuge eines guten Projektmanagements die genannten Tipps zu beherzigen.
Widerstand gegen Change-Projekte wird unterschätzt Bei vielen Mitarbeitern regt sich Widerstand, wenn sie mit Veränderungen ihrer Arbeitsprozesse konfrontiert werden.<br><br> Tipp: Analysieren Sie im Vorfeld welche Auswirkungen das Change-Projekt auf die Arbeitsinhalte und Mitarbeiter hat und wer besonders betroffen ist.
Veränderungen und deren Ziele werden nicht ausreichend kommuniziert Viele Unternehmen versäumen es, ihren Mitarbeitern die Wechselvorhaben präzisse zu erläitern.<br><br> Tipp: Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und nennen sie konkrete Beispiele.
Mitarbeitern wird ein schlechtes Gefühl vermittelt Der Veränderungsdruck in Change-Projekten erzeugt bei den Mitarbeitern oft den Eindruck, dass die bisherige Arbeitsweise schlecht war. Die Folge: Demotivation.<br><br> Tipp: Erzeugen Sie bei der Belegschaft ein "Wir-Gefühl" für das Erreichen der Projektziele.
Guter Projektplan und professionelles Projektmanagement fehlen Unternehmen investieren häufig zu wenig Zeit und Energie in die Planung von Change-Projekten.<br><br> Tipp: Brechen Sie Change-Projekte nicht überhastet vom Zaun und wählen Sie erfahrene Projektmanager aus.
Zu wenig positive Veränderungsenergie Zwei Drittel der Belegschaft - die sogenannten "Fence-Sitter" - stehen Projekten anfangs unentschlossen gegenüber und verzögern die Projektenergie.<br><br> Tipp: Konzentrieren Sie Führungsarbeit und Change-Kommunikation nicht auf die "Projektgegner", sondern auf die "Fence-Sitter", um sie für das Projekt zu begeistern.
Wenig Unterstützung für Führungskräfte und Projektmanager Change-Projekte gelingen nur, wenn die Führungskräfte selbst hinter den Veränderungen stehen und eine angemessene Unterstützung erfahren.<br><br> Tipp: Achten Sie als Topmanager und/oder Projektverantwortlicher darauf, die Führungskräfte auf der operativen Ebene als Mitstreiter zu gewinnen.
Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung Gewohnte Routinen werden durch Change-Projekte oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt, und seine Leistung sinkt.<br><br> Tipp: Führen Sie Mitarbeitergespräche und nehmen Sie sich ausreichend Zeit dafür. Geben Sie den Mitarbeitern Zeit für den Umstellungsprozess.
Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt Veränderungsprozesse beschwören häufig Verunsicherung und Kompetenzprobleme herauf, die ein großes Konfliktpotenzial bergen.<br><br> Tipp: Machen Sie den Mitarbeitern klar, dass in Change-Prozessen nie alles wie geschmiert läuft. Entschärfen Sie das Konfliktpotenzial durch Gespräche.
Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert Gescheiterte Projekte zeigen, dass Unternehmen nicht rechtzeitig reagiert haben, wenn während des Projekts etwas aus dem Ruder gelaufen ist.<br><br> Tipp: Machen Sie klar, dass sachlich begründete Bedenken und mögliche Fehlentwicklungen thematisiert werden können und bei solchen Projekten nie alles glattgeht.
Das Topmanagement sitzt im Elfenbeinturm Es kommt nicht gut an, wenn das Topmanagement Change-Projekte zwar verkündet, sich anschließend aber nicht mehr darum kümmert.<br><br> Tipp: Zeigen Sie Präsenz im Projekt. Zum Beispiel, indem Sie regelmäßig den Kontakt mit Mitarbeitern auf der operativen Ebene suchen und sich bei ihnen erkundigen: Wie läuft das Projekt? Was braucht Ihr zur Unterstützung?
Teilerfolge werden nicht kommuniziert und gefeiert Viele Unternehmen vergessen im Zuge des Projekts, Teilerfolge zu kommunizieren. Bei den Beteiligten kann deshalb bisweilen der Eindruck entstehen, dass nichts vorangeht. <br><br> Tipp: Betreiben Sie Projekt-Monitoring - um Zielabweichungen früh zu erkennen und Teileerfolge verkünden zu können.
Dabei genügt es aber nicht, einfach ein paar User per Zufallsverfahren auszuwählen, wie Ohana anhand eines Beispiels erläutert: "Einer der schwerwiegendsten Change-Management-Fehler, die ich jemals beobachtet habe: Eine neue Plattform inklusive Workflow wurde ausgerollt und sowohl beim Design, als auch beim Testing war lediglich eine kleine Kerngruppe von Mitarbeitern beteiligt. Die Mehrheit der Mitarbeiter, die das System nutzen sollte, wurde erst nach der Implementierung hinzugezogen. Die Folge war eine relativ brüske wie breite Ablehnung unter der Belegschaft und letztendlich die Beerdigung des gesamten Projekts."
Wenn Sie Zweifel haben, sollten Sie in Sachen Testing also lieber einen bereiteren Ansatz wählen, anstatt sich auf die Meinung Weniger zu verlassen.
6. Das Projektteam schaut nicht über den Tellerrand
In der IT- und Technologie-Branche lebt man von der Begeisterung über neue Produkte und Projekte, die dramatische Effizienzgewinne oder einfach neue Wege ermöglichen. Bei all der Begeisterung über die technologischen Errungenschaften kann es da durchaus passieren, dass man die Anwender aus den Augen verliert.
"Ein frühes Warnzeichen für den Veränderungsmanagement-Fail ist, wenn alle beteiligten Entscheider nur noch auf Präsentationsmaterialien und interne Meetings fokussiert sind, statt mit den Leuten zu kommunizieren, die am Change teilhaben sollen", meint Lisa Anderson, President der LMA Consulting Group.
7. Inadäquate Ressourcen
So mancher Projektmanager hat haarsträubende Geschichten auf Lager, wenn es um den "Ressourcen-Kampf" geht. An einem Tag wird über die "leihweise Vergabe" eines Entwicklers verhandelt, am nächsten hakt es beim Logistik-Support. Wenn der Kampf um (menschliche) Ressourcen kein Ende findet, gefährdet das die Veränderungsmanagement-Initiative.
"Unternehmen können ihr Geschäft nicht wie gewohnt weiterführen und gleichzeitig Prozesse verändern, wenn dafür ein und dieselbe Belegschaft zuständig sein soll", meint James Ohana. "Ein großes Transformations-Projekt braucht Hingabe. Ein Weg, dieses Problem zu lösen, besteht beispielsweise in der Verpflichtung von freien Mitarbeitern und Beratern, die die bestehende Belegschaft bei der Umsetzung des Change unterstützt."
5 Projektphasen Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB) Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV) Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO) Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM) Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV) Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM) Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO) Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM) Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO) Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI) Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV) Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW) Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.
8. Eine einfache Wahrheit nicht verstehen
Eine der wichtigsten Fragen überhaupt, wenn es um Change Management geht, ist auch eine der einfachsten: "Was bedeutet diese Veränderung für mich persönlich?" - Manager, die darauf keine Antwort geben können, werden es schwer haben, ihre Change-Initiative erfolgreich auf den Weg zu bringen.
Andrew Cole von Vertiv bringt es auf den Punkt: "In der Tech-Branche arbeiten eine ganze Menge hochmotivierter Ingenieure in führenden Positionen. Es gibt dabei zwar Ausnahmen, aber viele dieser brillanten Menschen verstehen eine einfache Wahrheit nicht: Echter Change vollzieht sich in den Köpfen der Menschen. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht auf einem persönlichen und professionellen Level vermitteln können, was die Veränderungen für sie bewirken werden, werden die Mitarbeiter auch keine Zeit und Energie in die Umsetzung stecken."