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David Vidoni will sicherstellen, dass alle Mitarbeiter wissen, "wie die IT das Unternehmen verändern kann". Vidoni, Chef der IT-Abteilung des Softwareanbieters Pegasystems, nutzt verschiedene Kanäle wie Berichte, Kennzahlen oder leicht zugängliche Dashboards, um seine Botschaft zu verbreiten. Außerdem hat er einen vierteljährlichen Newsletter ins Leben gerufen, in dem er nicht nur technische Tipps, Informationen über Technologie-Tools und neue Initiativen weitergibt, sondern auch aufzeigt, wie die IT-Abteilung die Abläufe im Unternehmen verbessert.
"Es geht darum, ein allgemeines Bewusstsein dafür zu entwickeln, was wir tun, wie sich die IT auf die einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen auswirkt und wie die IT uns hilft, als Unternehmen besser zu funktionieren", sagt Vidoni. Der Newsletter sei eine weitere Ebene des Engagements, IT-Geschichten in einen Kontext zu stellen und sie für alle Mitarbeiter in einer relevanten Form verfügbar zu machen, fügt der IT-Manager hinzu. "Wir möchten, dass dieser Newsletter unsere Arbeit sichtbarer macht, wie die IT dem Unternehmen hilft und wie sie mit unserer Business-Strategie in Einklang steht. Er trägt dazu bei, das Bewusstsein für den Wert zu schärfen, den wir unseren Kunden bieten."
Business Value der IT ist allgegenwärtig
Vidonis Maßnahmen greifen eine altbekannt Herausforderung für CIOs auf: Wie kann man den Wert der IT klar darstellen? Die Aufgabe ist allgegenwärtig: So fand das Marktforschungsunternehmen Gartner in einer Studie heraus, dass 63 Prozent der befragten CIOs Schwierigkeiten haben, den Wert der IT zu vermitteln; 14 Prozent räumten ein, dass ihnen diese Aufgabe nur selten gelinge. Die Untersuchung "CEO-CIO Alignment Diagnostic" der Info-Tech Research Group ergab, dass 80 Prozent der CIOs und CEOs frustriert darüber sind, dass die IT nicht in der Lage ist, einen Mehrwert zu liefern.
Getrennt argumentieren, vereint überzeugen
Vidoni, dem der Newsletter bei seiner Aufgabe hilft, merkt indes an, dass sich für CIOs verschiedene andere Methoden als genauso effektiv erweisen können. Tatsächlich sagen Forscher, Berater und erfahrene IT-Führungskräfte, dass CIOs eine mehrgleisige Strategie benötigen, um den Geschäftswert der IT zu demonstrieren und zu zeigen, wie sehr sich die IT positiv auf die Geschäftsentwicklung auswirkt.
"Erfolgreiche CIOs finden heraus, was Wert tatsächlich bedeutet, sie verfolgen ihn konsequent und sie stellen eine direkte Verbindung zu Verbesserungen durch verschiedene Initiativen und Aufgaben her", berichtet Ross Armstrong, Principal Research Director der Info-Tech Research Group. "Und sie sagen: 'Hier sind die Zahlen, um es zu beweisen.'" Doch welche Schritte können IT-Führungskräfte gehen, um sicherzustellen, dass die IT den Stellenwert erhält, den sie verdient?
Schritt 1: Alignment - die Schnittstelle von Business und IT
Viele Experten sind der Ansicht, dass CIOs, die den IT-Mehrwert effektiver kommunizieren wollen, diesen zunächst erstmal liefern müssen. "Es ist viel wirkungsvoller, den Wert zu liefern und nicht darüber zu reden", sagt beispielsweise Andy Sealock, Senior Partner beim Beratungsunternehmen West Monroe. Das bleibe jedoch für viele IT-Manager eine Herausforderung. Die Info-Tech Research Group hat etwa herausgefunden, dass zwei Drittel der CIOs nicht mit ihren CEOs übereinstimmen, wenn es um die Zielrolle der IT geht. "Die Rolle eines IT-Leiters besteht nicht darin, Technologie bereitzustellen, sondern Business-Werte und -vorteile durch Technologie zu ermöglichen", sagt Armstrong.
"Die Herausforderung für den CIO besteht also darin, zu verstehen, was das Unternehmen wirklich braucht, wenn es sagt: 'Ihr müsst einen Mehrwert liefern.'" CIOs hätten diese Botschaft schon vor einiger Zeit erhalten, berichtet Armstrong, aber viele müssten sie noch mit Leben füllen. Er verweist auf Daten von Info-Tech, die zeigen, dass nur ein Viertel der Führungskräfte in wenig performanten Organisationen davon überzeugt ist, dass ihre IT die Geschäftsziele tatsächlich versteht. Demgegenüber glauben 72 Prozent der Führungskräfte in expandierenden und sich wandelnden Unternehmen, dass ihre IT die Business-Ziele kennt.
Vertrauen und Respekt erarbeiten
Larry Wolff hat sich als Gründer und CEO des Beratungsunternehmens Wolff Strategy Partners seit langem auf die "IT Value Journey" konzentriert. Er sagt, dass CIOs, die den Sprung in die Kategorie der transformativen IT-Abteilungen schaffen wollen, zunächst die Glaubwürdigkeit bei ihren Kollegen in den Geschäftseinheiten aufbauen und sich deren Vertrauen und Respekt verdienen müssen. Das gelinge, indem sie etwa die grundlegenden Aufgaben einwandfrei erledigen, Möglichkeiten zur Verbesserung der Geschäftsabläufe erkennen und Programme entwickeln, um diese zu verändern.
IT als Treiber der Transformation
"Wenn Sie als IT nur in der Kategorie Wartung tätig sind, liefern Sie keinen Mehrwert. Erhöhen Sie also den Wert, indem Sie IT-Services optimieren - zum Beispiel, indem Sie bessere Services zu niedrigeren Kosten anbieten oder Software- und Infrastruktur-Upgrades durchführen", sagt Wolff. Und schließlich sollten IT-Manager mit Geschäftsführern zusammenarbeiten, um Transformationsprojekte zu entwickeln, die sich positiv auf den Umsatz oder das Ergebnis auswirken.
"Die IT-Abteilung wird immer Wartungs- und Verbesserungsarbeiten vornehmen, aber hoffentlich auch ein gewisses Maß an Transformation. Es geht hier also um eine Verschiebung des Gleichgewichts, wodurch sie kontinuierlich mehr Veränderungen vornehmen können, die einen positiven ROI haben."
Schritt 2: Geschäftsergebnisse liefern, nicht IT-Projekte
Bobby Cameron, Vice President und Principal Analyst beim Marktforschungsunternehmen Forrester, kritisiert, dass die meisten Unternehmen immer noch über die Finanzierung von IT-Projekten sprechen. Er rät, stattdessen spezifische Geschäftsergebnisse zu finanzieren. Das setze jedoch voraus, dass CIOs und ihre IT-Teams "in geschäftlicher Hinsicht planen, verwalten und berichten", erklärt Cameron. Außerdem müssen sich die Leiter der Geschäftsbereiche für die Initiative engagieren - auch über den Kickoff hinaus.
Cameron zufolge bedeutet dieser Ansatz, dass die Führungskräfte einschließlich des CIOs identifizieren und artikulieren müssen, wie genau die Technologie ein Geschäftsziel unterstützt. Das helfe allen Beteiligten, die Daseinsberechtigung der Technologie zu verstehen und festzustellen, ob und inwieweit das Vorhaben erfolgreich war. Er verweist auf den Fall einer CIO bei einem B2B-Schadenversicherer, der erfolglos Geld für die Aufrüstung seines technischen Stacks erbat, um die Ausfallsicherheit und Geschwindigkeit zu erhöhen.
Der CEO lehnte den Antrag ab, weil er der Meinung war, dass die alte Technologie noch funktionierte. Die CIO erhielt jedoch die Zustimmung und die Unterstützung der Chefetage, als sie den Schwerpunkt des Projekts verlagerte und erklärte, es solle Vertriebs- und Marketingziele unterstützen, die den Umsatz und die Rentabilität nachweislich verbessern könnten.
Was sind die Trigger für den Vorstand?
Thomas Phelps, CIO und Senior Vice President of Corporate Strategy beim Softwarehersteller Laserfiche, vertritt eine ähnliche Auffassung. "Die Schwierigkeit für CIOs besteht darin, zu vermitteln, wie eine neue digitale Initiative einen geschäftlichen Mehrwert schafft, und zwar auf eine Art und Weise, die bei der Unternehmensleitung und dem Vorstand Anklang findet", führt er aus.
"Versetzen Sie sich in die Lage eines Investors und sprechen Sie in der Sprache, auf die der Vorstand reagieren wird. Seien Sie bereit, in wenigen Minuten - mit dem richtigen Bildmaterial und fesselndem Storytelling - zu erklären, wie eine digitale Initiative den Umsatz steigern, die Kosten senken, Risiken mindern oder anderweitig zu einem gewünschten Geschäftsergebnis führen kann", fordert Phelps. Selbst etwas Technisches wie eine Containerisierungs-Initiative, die normalerweise kein Interesse in der Chefetage weckt, könne an Zugkraft gewinnen kann, wenn sie als Schlüssel zu einem bestimmten Geschäftsergebnis wie etwa einer Kostenreduzierung positioniert wird.
Schritt 3: IT-Kennzahlen, die den Geschäftserfolg belegen
Daher raten Cameron und andere CIOs dazu, neue Wege zu finden, um zu bestimmen, wie die Technologie die Geschäftsergebnisse unterstützt. Cameron ist der Meinung, dass die Methode Objectives and Key Results (OKRs) geeignet ist, um zu zeigen, wie die Technologie die Geschäftsergebnisse unterstützt. Auch Benjamin Rehberg, Managing Director bei der Boston Consulting Group und Leiter der Technology Advantage Practice in Nordamerika, befürwortet die Verwendung von OKRs.
Rehberg erklärt, dass OKRs beschreiben, was CIOs zu leisten versuchen, und es ihnen ermöglichen, zu messen, ob und in welchem Umfang die IT ihre Ziele erreicht hat und wie sich diese Erfolge auswirken. Ein Ziel könnte zum Beispiel sein, die Zeit, die für eine Transaktion benötigt wird, um einen bestimmten Prozentsatz zu reduzieren, wobei die OKRs zeigen, wie nahe die IT dem Ziel kam und wie ihre Leistung zu bewerten ist.
Mehr Kennzahlen als den ROI nutzen
Mark Taylor, CEO der Society for Information Management (SIM), einem Berufsverband für CIOs und IT-Führungskräfte, sagt, dass die Kapitalrendite (ROI) und andere finanzielle Messgrößen für den Erfolg einer Technologieinitiative - wie etwa die Steigerung des Umsatzes, die Erhöhung der Rentabilität oder die Senkung der Kosten - nur der Anfang sind. Seiner Meinung nach sollten CIOs auch quantifizieren, wie sich Technologieinitiativen auf andere Geschäftsfunktionen auswirken - zum Beispiel, wie sehr sie den Abschluss eines Geschäfts beschleunigen und wie viel zusätzliche "Stickiness" sie in Kundenbeziehungen schaffen.
CIOs können sogar Kennzahlen wie die Forderungslaufzeit verwenden, um den Wert von Back-End-Technologien wie einem Enterprise ERP-System aufzuzeigen, sagt Taylor. "Das sind alles Messgrößen, die von der Technologie beeinflusst werden können, und es obliegt dem technischen Leiter, sie zu kennen."
KPIs zusammen mit dem Business festlegen
Juan Perez, CIO bei Salesforce, ist ebenfalls der Meinung, dass es wichtig ist, Kennzahlen zu ermitteln und zu verwenden, die den erfolgreichen Einfluss der IT auf die Geschäftsziele quantifizieren. "Für CIOs ist es wichtig, dass sich sowohl IT- als auch Fachbereichsmanager auf die Messgrößen einigen, die eine erfolgreiche Investition definieren, und gemeinsam die Ergebnisse überwachen." Perez verweist auf das Interesse der Unternehmen an der Automatisierung von manuellen Tätigkeiten, so dass die Mitarbeiter mehr Zeit für kundenorientierte Aktivitäten aufwenden können, die Wachstum und Umsatz fördern. CIOs können hier also quantifizieren, wie viele Arbeitsstunden die Automatisierung einspart und welchen Wert das hat.
Schritt 4: Erzählen Sie die Erfolgsgeschichte der IT
Der Einsatz von Metriken zur Quantifizierung des IT-Werts ist nur die Hälfte der Gleichung, sagen Experten. Die andere Hälfte bestehe darin, Kennzahlen zu nutzen, um von den Erfolgen der IT zu erzählen - ein weiterer Bereich, der traditionell ein Problem für Tech-Führungskräfte darstellt. "Der Wert von Technologieinvestitionen wird nicht richtig kommuniziert, und das ist sowohl für die IT als auch für das Unternehmen ein großer Schmerzpunkt, auch wenn es eine gewisse Verschiebung weg von der Betrachtung der IT als Kostenstelle hin zu einer Betrachtung der IT als Werttreiber gegeben hat", sagt Armstrong.
"Die IT versäumt es immer noch, als strategischer Partner des Unternehmens gesehen zu werden, weil sie nicht richtig gemessen wird und nicht kommuniziert. Es besteht also eine Diskrepanz zwischen der Bedeutung von Werten für die IT und für das Unternehmen."
Um eines klarzustellen: CIOs brauchen keine groß angelegte Marketingkampagne oder gar einen Newsletter - auch wenn dies, wie Vidoni bestätigt, hilfreich sein kann. Nach Ansicht von Experten geht es vielmehr darum, dass CIOs Einzelheiten über die Erfolge der IT mitteilen und diese in den geschäftlichen Kontext einordnen; sie sollten nicht davon ausgehen, dass ihre Kollegen in den Geschäftsbereichen selbst erkennen können, wie die Technologie einen geschäftlichen Nutzen bringt.
"In der IT wird nicht genug Wert auf das Erzählen von Geschichten gelegt", sagt Armstrong. "Denken Sie also daran, dass es auf die Worte ankommt; seien Sie nicht zu technisch. Zweitens: Kennen Sie Ihr Publikum. Und drittens müssen Sie wissen, wer Ihr Protagonist ist und welchen Konflikt er zu lösen versucht. Wenn Sie erzählen, wie Sie geholfen haben, diesen Konflikt zu überwinden, entsteht eine großartige Geschichte."
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com