Zuerst das Geld: 83 Prozent der Teilnehmer einer cio.com-Umfrage nannten Kostensenken als dringlichste Aufgabe eines CIOs in der Krise. Sich um den Nachwuchsmangel zu kümmern, sahen nur fünf Prozent der Nutzer unseres US-Schwestermagazins CIO.com auf der Agenda.
Eine Fehleinschätzung, glaubt Karen Sobel-Lojeski, Lehrbeauftragte an der Stony Brook University. Sie sagt: "Führungskräfte werden sich so oder so herausbilden - die Frage ist, ob man ihre Entwicklung leiten will oder nicht."
CIO.com-Autorin Stephanie Overby hat mit Personalern und CIOs über Nachwuchsentwicklung gesprochen. Die Ergebnisse lassen sich in folgenden Tipps zusammenfassen:
1. Vergessen Sie alles über die Generationen X und Y. Das mit den angeblich neuen Mentalitäten nachkommender Mitarbeiter sei Quatsch, resümmiert Overby die Aussagen ihrer Gesprächspartner. In der IT spiele der Faktor Alter keine Rolle.
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2. Bereiten Sie sich und Ihre Nachfolger auf kommende Berufsrollen vor. Die jetzige Generation der CIOs erlebt den Wandel des Berufsbildes hautnah mit - weg vom Informatiker, hin zum Business Enabler. Für künftige Führungskräfte wird das selbstverständlich sein. Um diese darauf vorzubereiten, sollten CIOs ihren Nachfolgern Einblick in möglichst viele Unternehmensbereiche gewähren.
CIOs müssen Einblick in fachfremde Abteilungen haben
Das ist auch für einen selbst nicht schlecht, sagt Jeffrey Modell, heute IT-Bereichsleiter beim International Monetary Fund. Der Informatiker arbeitete früher für die Washington Post. Dort hat er einmal nachts Zeitungen ausgefahren. Er habe einfach wissen wollen, wie der Verlag funktioniert, sagt Modell.
3. Schaffen Sie die Nerds ab. Toyota-CIO Barbra Cooper hatte einmal eine hoffnungsvolle junge Informatikerin am Start. Beste IT-Kenntnisse, aber das Sozialverhalten eines Tekkies. Cooper musste ihr erst beibringen, wie man mit dem Business kommuniziert.
Die CIO zählt solche Verhaltens-Trainings, die schon in die Arbeit eines Coaches hineinreichen, zu Kernaufgaben eines obersten IT-Entscheiders. Sie investiert 30 Prozent ihrer Arbeitszeit in Mitarbeiterentwicklung.
4. Gehen Sie kontrollierte Risiken ein. Künftige Entscheider müssen die Chance haben, früh Verantwortung zu übernehmen. Wenn ihr Mentor ihnen zunächst kleinere und dann immer größere Projekte überträgt, wachsen sie in diese Rolle hinein. Voraussetzung dafür ist eine funktionierende Partnerschaft zwischen CIO und Nachwuchs. Das führt zu dem letzten Punkt: Kommunikation ist alles.
5. Reden Sie mit jedem über alles. Toyota-CIO Barbra Cooper hat ein Lieblingswort: Feedback. Nach eigener Darstellung gibt sie ihren Mitarbeitern ständig Rückmeldung, wie sie dieses oder jenes erledigt haben. Ziel ist, eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen, in der Mitarbeiter über ihre Ideen und Pläne reden. Nur so kristallisiert sich heraus, wer Führungseigenschaften besitzt und wer lieber für sich allein arbeitet.
IT-Entscheider müssen frühzeitig lernen, zu kommunizieren
Kommunikation ist ohnehin das Stichwort für jeden IT-Entscheider: Er muss mit dem Business kommunizieren, um seine Arbeit auf dessen Ziele abzustimmen, und er muss mit den Fachabteilungen reden, um deren Bedürfnisse zu verstehen. Je früher Nachwuchs-CIOs das lernen, umso besser.
Die Autorin Stephanie Overby hat ihre Gespräche mit Personalern und CIOs auf cio.com unter dem Titel "Forging good leaders in bad times" ausgeführt.