"Weekly, biweekly, monthly and quarterly" - so sieht bei der US-amerikanischen Risikoberatungsfirma Kroll der Terminplan für Besprechungen zwischen IT und Geschäftsbereichen aus. Dank der regelmäßigen Treffen sei die Verhandlung über das jährliche IT-Budget dann keine große Sache mehr, versicherte Kroll-CIO Jeff Kubacki im April auf der Storage Network World (SNW) in Orlando/Florida (die Präsentationen zu den Vorträgen zum Herunterladen).
Seine engmaschige Kommunikation mit dem Business hat Kubacki bei einem früheren Arbeitgeber entwickelt. Dort habe ihm der CEO beständig vorgehalten, die IT bringe ja keinen Mehrwert. Der IT-Chef reagierte, indem er die Leistungen seiner Abteilung regelmäßig in Besprechungen kundtat. Kommunikation sei für CIOs überlebensnotwendig, ließ Kubacki jetzt die Zuhörer auf der SNW wissen.
IT-Berichte für jede Abteilung
Jeder Geschäftsbereich bei Kroll bekommt von ihm wöchentlich einen vier- bis fünfseitigen Bericht, in dem steht, was die IT-Abteilung in der Vorwoche für ihn getan hat. Außerdem nimmt der für jede Abteilung zuständige IT-Mitarbeiter an deren Wochenbesprechung teil. Kubacki bespricht regelmäßig größere Projekte und Entscheidungen mit der Geschäftsleitung.
Außerdem verschickt der IT-Chef monatlich ein "IT-Update" von zehn bis zwölf Seiten an rund 200 Führungskräfte. Er selbst schreibt das Editorial. Die für einzelne Abteilungen zuständigen IT-Manager umreißen die Entwicklungen in der IT des ihnen anvertrauten Bereichs und geben Einblicke in aktuelle Projekte.
Eine Vollzeit-Stelle für die Kommunikation
Kubacki räumte auf der SNW ein, er könne natürlich nicht sämtliche Termine mit Management und Abteilungsleitern persönlich wahrnehmen. Verantwortlich für das Kommunikationsprogramm ist in Vollzeit sein Assistent, ein Marketingexperte. Weitere Mitarbeiter unterstützen die Initiative im Umfang von insgesamt einer halben Stelle.
Wie verhängnisvoll es ist, nicht zu kommunizieren, berichtete auf dem Kongress Lawrence DiGoia, IT-Chef der Stadtverwaltung von Altamonte Springs in Florida. In der 40.000-Einwohner-Stadt ging das auf drei Jahre angelegte Vorhaben schief, die Informations-Infrastruktur zu erneuern. "Alles, was wir bei dem Projekt taten, basierte auf unserer Einschätzung, was wohl das Richtige sei. Die Beteiligten fühlten sich übergangen", sagt DiGoia.
Er zog seine Lehren: Zuerst trommelte der IT-Chef einige Anwender aus dem mittleren Management zusammen. Aus der informellen Runde entstand eine wöchentliche Beschwerde-Sitzung. Später etablierte er regelmäßige Treffen der stellvertretenden Abteilungsleiter - von Polizei über Grünanlagen bis zur Personalabteilung. Ausgerechnet die örtliche Budget-Knappheit spielte DiGoia in die Karten: Weil wenig Geld da war, wollten die Verantwortlichen in den Abteilungen ohnehin miteinander reden.
Zeitmangel verhindert den Austausch
Seitdem trifft sich das neue Gremium jeden Monat und verhandelt darüber, welche IT-Projekte Vorrang haben. "Jetzt stehen alle viel mehr hinter dem, was wir machen", berichtete DiGoia. Kann sich die Runde nicht einigen, ruft sie den sogenannten "Qualitäts-Rat" der Stadt an. In ihm sitzen der Stadtdirektor und die Abteilungsleiter.
Nicht überall haben solche Ansätze Erfolg. Das musste Will Holden von Erie 1 BOCES einräumen, einem IT-Dienstleister für Schulen in Buffalo/New York. Es gebe zwar ein Kommunikationsprogramm. Doch im Alltagsgeschäft fehle meist einfach die Zeit für die Abstimmung zwischen Business und IT. Da nutze auch das ausgearbeitete Konzept für die Verständigung nichts.