Die Digitalisierung wälzt den Alltag an den Hochschulen gehörig um: Anstatt in überfüllten Hörsälen einen Sitzplatz ergattern zu müssen, verfolgen Studenten Vorlesungen online. Texte stehen nicht mehr nur in der Bibliothek, sondern im Netz. Und das ist längst nicht alles.
Kaum Platz in den großen Vorlesungssälen? Wälzerdicke Aufsatzsammlungen, die man im Copyshop kaufen muss und die sich dann in der Studentenbude stapeln? Gerangel um die Lehrbücher in der Bibliothek? Diese Zeiten dürften an den Unis vorbei sein. Daten und Informationen wandern zunehmend ins Netz ab, in virtuellen Klassenräumen oder Labors können sich Studenten und Forscher weltweit vernetzen. Vorlesungen gibt es als Video-Clip im Internet. Die Digitalisierung hat auch das Forschen und Lehren an den Hochschulen längst erfasst.
Forschung und Lehre verlegen sich zunehemend ins Web. Foto: Technische Universität München
Der weltweite Zugriff auf Informationen via Internet bringt die Hochschulen in neue Wettbewerbssituationen - Studenten und Forscher aus der ganzen Welt können sich über jede noch so kleine Uni informieren. So sieht das auch das Hochschulforum Digitalisierung der deutschen Hochschulrektorenkonferenz (HRK), das im vergangenen Herbst Thesen zur Digitalisierung vorgestellt hat. Darin heißt es: "Insgesamt sind die Hochschulen im Zuge der Digitalisierung noch stärker dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt."
Massive Open Online Courses an der LMU
Das muss, wie Eymann findet, kein Nachteil sein oder die Verantwortlichen unter Druck setzen. Vielmehr gelte es, die positiven Seiten hervorzuheben: Werden wissenschaftliche Arbeiten von den Bibliotheken digital erfasst und gut verschlagwortet, können Interessenten aus aller Welt auf die Forschungsergebnisse zugreifen und sie zitieren. Für Bayreuther Dissertationen gebe es inzwischen zahlreiche Zugriffe etwa aus Asien: "Das kommt uns zugute." Denn den Unis müsse klar sein, dass sie nicht national arbeiten, sondern "weltweite Kundschaft" hätten.
Bitkom-Umfrage: Digitalisierung der Finanzbranche
Bitkom-Umfrage Finanzbranche Das Smartphone soll laut Umfrage in zehn Jahren das dritthäufigste Zahlungsmittel sein.
Bitkom-Umfrage Finanzbranche Auch Bankgeschäfte sollen sich künftig einfach mobil am Smartphone abwickeln lassen.
Bitkom-Umfrage Finanzbranche Infolge dessen erwartet die Finanzbranche, dass künftig weniger Bankfilialen benötigt werden.
Bitkom-Umfrage Finanzbranche Fast durch die Bank sehen die Finanzunternehmen die Digitalisierung als Chance.
Bitkom-Umfrage Finanzbranche Die Meinungen, wann die Bedeutung des Bargelds zurückgeht, gehen stark auseinander.
Bitkom-Umfrage Finanzbranche Gleichzeitig gibt es natürlich Hemmnisse, die geplanten Innovationen im Wege stehen, insbesondere die Skepsis der Kunden und die Regulierung.
Das hat man an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in München schnell als Chance begriffen: Als erste deutsche Uni habe man "MOOCs", das sind freizugängliche Onlinevorlesungen, angeboten, sagt Vizepräsident Martin Wirsing. "Das hat uns international noch mehr Sichtbarkeit gebracht." Es habe bislang rund 780 000 Hörer aus 200 Ländern bei diesem Angebot gegeben. Professoren, die sich beteiligt hätten, hätten verstärktes Interesse an ihren Arbeitsbereichen registriert.
Doch auch im studentischen Alltag hat die Digitalisierung längst Einzug gehalten. Über E-Learning-Plattformen können Studenten Hintergrundmaterial oder elektronische Übungsblätter abrufen, ebenso kapitelweise Lehrbücher oder gar Videoclips. Das habe den Vorteil, dass man in den anschließenden Präsenzveranstaltungen auf Detailfragen eingehen könne, sagt Wirsing. "Das ist sicher sinnvoll", da es die Veranstaltungen straffe und entlaste. Wichtig beim Einsatz neuer Medien in der Lehre ist ihm vor allem eines: Sie müssten dem besseren und erfolgreicherem Lernen dienen. Power-Point- Präsentationen etwa hätten für den Lernerfolg nichts gebracht. "Es müssen also Systeme eingeführt werden, die den Lernerfolg tatsächlich verbessern."
Informationen strukturieren
Wie sich Lehrveranstaltungen konkret verändern, hänge stark vom Fach und vom Dozenten ab, sagt Eymann. Bislang werde in vielen Fächern in großen Vorlesungen das Wissen vermittelt, danach werde nachgearbeitet. Aber auch andersherum sei es möglich: Studenten informieren sich vorher über den Stoff und offene Fragen werden in der Lehrveranstaltung geklärt. "Das wäre sicher möglich, braucht aber eine andere Herangehensweise", sagt Eymann. Der Dozent müsse zum Beispiel die Informationsflut aus dem Netz strukturieren: Was ist wissenschaftliches Wissen, was nicht?
Deutsche Telekom/Universität St. Gallen Arbeit 4.0 - 25 Thesen
Arbeit 4.0 - 25 Thesen Die Deutsche Telekom hat mit der Universität St. Gallen eine Studie zum Thema Arbeit 4.0 erstellt. Darin vertreten sie 25 Thesen über die Arbeitswelt von morgen.
These 1: Liquid statt starr Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.
These 2: Peer to peer statt Hierarchie Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nur die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt.
These 3: Beauftragen statt einstellen Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hochqualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.
These 4: SAP statt McKinsey Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.
These 5: Offen statt geschlossen Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zur Öffnung geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen wie Patente verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.
These 6: Prosumenten statt professionellen Produzenten Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen erbringen Begeistertn freiwillig und unentgeltlich. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.
These 7: Vom Ausführen zum Überwachen Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.
These 8: Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner, Kontrolleure Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.
These 9: Cloud- und Crowdworking als Übergangphänomen Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an Virtual Laborers delegiert. Durch Big-Data-Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.
These 10: Die Datenleser Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).
These 11: Arbeit ohne Grenzen Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.
These 12: Beruf und Privat verschwimmen Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen („always on“).
These 13: Nicht-lineares denken als menschliche Domäne Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbar.
These 14: Stärkung personenberzogener Dienstleistungen In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.
These 15: Selbstmanagement als Kernqualifikation Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.
These 16: Zusammenwachsen von kreativer und produzierender Arbeit Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.
These 17: Wir Wunderkinder Die steigende Bedeutung von IT eröffnet den Nerds den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern nur technisches Können entscheiden fortan über die Employability. (Im Bild: Nick D'Aloisio, 19-jähriger App Developer und Internet Entrepreneur)
These 18: Digitale Inklusion Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.
These 19: Challenge Latte macchiato Arbeitsplatz Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.
These 20: Brot und Spiele Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.
These 21: Jobhopping und Cherrypicking als Herausforderung für HR Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.
These 22: Führen auf Distanz Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
These 23: Explore neben exploit Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden (exploit). Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.
These 24: Matching per Mausklick Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.
These 25: Gute Daten, schlechte Daten Sensoren prägen das „Büro“ der digitalen Arbeit. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber, als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.
Das Lernen kann individueller werden, wie es im Thesenpapier der HRK heißt: "Studierende haben im Rahmen digitaler Lehr- und Lernangebote die Möglichkeit, in ihrer eigenen Geschwindigkeit zu lernen, und können stärker selbst festlegen, welche Lernmedien sie einsetzen und welche Plattformen sie im Lernprozess nutzen wollen."
Doch in der schönen neuen digitalen Uni-Welt gibt es auch Schattenseiten. Was ist etwa mit weniger bemittelten Studenten, die sich Smartphone und Tablet nicht leisten können? Werden die abgeschnitten vom Informationsfluss? Eymann sagt, hier könne er sich vorstellen, dass Stiftungen diesen Studenten gezielt unter die Arme greifen. Aber die Trennlinien insgesamt würden schärfer werden - zwischen technikaffinen Studenten und Dozenten, die digitalen Neuerungen offen gegenüberstehen und denjenigen, die skeptischer sind. Zudem steige der Investitionsbedarf - Beamer, leistungsfähiges W-Lan, Tonanlagen, Großrechner mit viel Speicherkapazität seien notwendig. (dpa, Kathrin Zeilmann /sh)
Roundtable: Was Digitalisierung für Mitarbeiter bedeutet
Was ändert sich durch die Digitalisierung für die Mitarbeiter? Antworten suchten diese IT-Chefs in einer Diskussion mit COMPUTERWOCHE-Redakteuren. Unser Bild zeigt von links: Hans Königes (CW), Edgar Kirchmann von Transearch, Dieter Loewe von NTT Data, Daniel Krauss von Flixbus, Axel Kummer von Metafinanz, Frank Engelhardt von Salesforce.com, Jürgen Renfer von der KUVB und Alexandra Mesmer (CW).
Axel Kummer, Metafinanz „Wir müssen neu denken, ausgehend von den Geschäftsprozessen und den Endkunden. Dafür setzen wir auf kreative Köpfe, die auch aus anderen Branchen als der IT kommen.“
Daniel Krauss, Flixbus „Unsere größte Herausforderung ist es, mit permanentem Change und der damit einhergehenden Unsicherheit zurechtzukommen.“
Dieter Loewe, NTT DATA „Wir brauchen eine Arbeitskultur, in der Mitarbeiter ein Privatleben haben dürfen und nicht immer erreichbar sind.“
Edgar Kirchmann, Transearch „Wer Digitalisierung ernst nimmt, braucht mehr als einen neuen Posten wie den Chief Digital Officer. Topmanagement wie Führungskräfte müssen das Thema treiben und vorleben.“
Jürgen Renfer, KVUB „Digitale Veränderungen sind derart disruptiv, dass wohl niemand genau weiß, wo die Reise endet. Der CIO ist als Lotse gefordert.“
Frank Engelhardt, Salesforce.com „Es motiviert die Mitarbeiter, wenn sie eine reelle oder auch gefühlte Autonomie haben.“