Wie die IT frühzeitig Trends erkennt

Trends wie Cyber Intelligence, Social Computing und mobile Lösungen fordern tagtäglich die Flexibilität der Unternehmens-IT. Überdies machen mehr als 1200 M&A-Transaktionen mit deutscher Beteiligung in 2010 deutlich, dass sich der Übernahmemarkt wieder im Aufschwung befindet und schnelle Adaption der IT bei solchen Veränderungen erfolgskritisch ist. Management und Steuerung umfassen die übergeordnete Koordination des gesamten IT-Betriebs einer Organisation, die Festlegung spezifischer Verantwortlichkeiten und Rollen sowie IT-spezifischer Abläufe/Richtlinien und die Entscheidung über Standards.

Konkret geht es um frühzeitige Antizipation/Identifikation neuer Trends/Geschäftseinflüsse und deren Kriterien-basierte, angemessene und schnelle Bewertung und Priorisierung. Zudem ist eine zeitgleiche kontinuierliche prozessuale und organisatorische Verankerung solcher Aktivitäten in der Linienorganisation erfolgskritisch (siehe Abbildung 1 auf der nächsten Seite).

Identifikation/Antizipation relevanter Entwicklungen

Die Berücksichtigung externer Geschäfts-/IT-Trends und interner Geschäftsentwicklungen (z.B. durch strategische Ausrichtung, Unternehmenszusammenschlüsse) ist essenziell, um flexibles Actio und Reactio des IT-Managements sicherzustellen.

1. Antizipation/Identifizierung unternehmensexterner Entwicklungen:

Ein kontinuierliches und systematisches IT-Trend- und -Innovationsmanagement zur Identifikation externer Trends ist in den meisten Unternehmen nicht etabliert. Unter der Zielsetzung der Bereitstellung eines optimalen IT-Service- und -Produktportfolios ist ein stringentes Vorgehen zugrunde zu legen.

Unternehmensindividuell relevante Themen sollten standardisiert mit Fokus auf Lösungsansatz, Fach-/IT-seitigen Vorteilen, finanziellen Auswirkungen und dafür notwendige IT-Fähigkeiten erfasst, bewertet und priorisiert werden. Ansonsten führen fehlende Struktur und Ganzheitlichkeit im Umgang mit IT-Trends zu hohen Aufwänden, da initiale Sichtungs-, Bewertungs- und Einführungsmaßnahmen bei jeder IT-Innovation erneut "ins Leben gerufen" werden müssen.

2. Identifizierung/Antizipation unternehmensinterner Entwicklungen:

Frühzeitige Antizipation des Einflusses aktueller fachseitiger Entwicklungen auf die IT ist zwecks Gewährleistung adäquater Service-Bereitstellung notwendig. Die klassische IT-Positionierung zwischen Demand (Fachseite) und Supply (Dienstleister) erfordert aktive, im Top-Management beginnende, Kommunikation der Anforderungen. Diese muss auf ausgereiften Demand-Management-Prozessen zur Verbesserung der Planungs- und Auswirkungs-Abschätzung von fachseitigen Anforderungen basieren.

8 Faktoren sind dabei erfolgskritisch:

• Schaffung einer innovativen Kultur durch Offenheit für neue Ideen, Management-Unterstützung der Innovationsprozesse und kreative Entwicklung

• Gemischte Teams zur Entwicklung übergreifender Ideen, ggf. zusätzlich gestärkt durch Mitarbeiter-Incentivierung

• Direkte Kontakte zur Forschung/Wissenschaft und Zugang/Nutzung von Analysten-Reports

• Top-Management-Kontakt zwischen IT und Fachseite

• Effiziente/Schnelle Entscheidungen zur Weiterverfolgung identifizierter Entwicklungen und minimale Dokumentationsaufwände

• Zugang zu externen Industrie-Informationen zur Anreicherung der Ideen

• Einfache Tools und auf das Wesentliche beschränkte, klar strukturierte Vorlagen zur
  Initiierung und Diskussion der Ideen

• Dedizierte Innovation Manager Rolle als CIO-Stabsstelle

Bewertung wirtschaftlicher, inhaltlich-qualitativer Faktoren und Risiken

Externe Einflüsse erfordern gleichermaßen eine Bewertung wie interne Veränderungen. Gesamtzielsetzung ist immer die Optimierung des IT-Wertbeitrags unter Abwägung von Wirtschaftlichkeit, Inhalt/Qualität und Risiko (siehe Abbildung 2 auf der nächsten Seite).

Stringente Priorisierung resultierender Aktivitäten

Die Priorisierung notwendiger IT-Änderungen erfordert ein stringentes Vorgehen. Durch entsprechende Gewichtung der Bewertungskriterien sind die Aspekte Wirtschaftlichkeit, Qualität/Inhalt und Risiko einander gegenüber zu stellen.

Die Abwägung erfolgt basierend auf der Unternehmens-Zielrichtung. Folgende beispielhafte Größen sind basierend auf Organisationsgröße und konkreter Ausgestaltung des Bewertungsprozesses zu adjustieren.

Gewichtungsbeispiel für Kriterien "Wirtschaftlichkeit":

• NPV (Net Present Value)/Kapitalwert: 40 Prozent

• Amortisationszeitpunkt: 40 Prozent

• Kurzfristiger Kostenvorteil: 20 Prozent

Gewichtungsbeispiel für Kriterien "Qualität/ Inhalt":

• IT Strategy Fit: 15 Prozent

• Geschäftskritikalität: 15 Prozent

• Komplexität und technische Reife: 60 Prozent

Gewichtungsbeispiel für Kriterien "Risiko":

• Abhängigkeit von externen Partner: 25 Prozent

• Ressourcenverfügbarkeit: 25 Prozent

• Inhaltliche Abhängigkeit: 50 Prozent

Kontinuität durch Performance Controlling

Der Wirkungsgrad der Aktivitäten ist langfristig über organisatorische Maßnahmen (z.B. Top-Management-Abstimmung, die Schaffung einer IT-Innovation-Manager-Rolle, Mitarbeiter-Incentivierung) und prozessuale Strukturen (in Form der permanenten Identifikation, Bewertung und Priorisierung von Entwicklungen in der Linienorganisation) sicherzustellen. Erfolgreiche Umsetzung wird durch permanente Erfolgskontrolle gesteuert.

Verfolgung eines integrativer Ansatz ist notwendig, um nicht nur Erfolgsfaktoren einer flexiblen IT berücksichtigt, sondern diese gleichzeitig Kennzahlen der IT-Stabilität gegenüberstellt. Dadurch kann eine optimale Balance zwischen Veränderungen und Stabilität in der IT-Organisation sichergestellt werden (siehe Abbildung 3 weiter oben).

Fazit

Unternehmensexterne und -interne Entwicklungen erfordern eine flexible IT-Organisation, die in der Lage ist, notwendigen Veränderungen frühzeitig zu identifizieren, adäquate Lösungen zu finden, diese zeitnah zu implementieren und Flexibilität gewährleistende Strukturen langfristig sicherzustellen. Innovative Denkkulturen und Strukturen müssen hierzu geschaffen werden.

Bewertung und Priorisierung identifizierter Entwicklungen müssen stringent auf Basis von Wirtschaftlichkeit, Inhalt/Qualität und Risiko erfolgen. Trotz der Notwendigkeit einer flexiblen und somit veränderungsaffinen IT-Organisation sind Entscheidungen unter Berücksichtigung ausreichender IT-Stabilität, die ebenso den IT-Wertbeitrag beeinflusst, zu treffen.

Peter Ratzer ist Partner TMT bei Deloitte.