Wie man den IT-Support restrukturiert

Aktuelle Marktforschungsberichte und Umfragen zeigen, dass eine Senkung der IT-Kosten bei gleichzeitiger Sicherstellung der Qualität der IT-Services, CIOs und IT-Leiter vor immense Herausforderungen stellt. Zur Erzielung von Nachhaltigkeit der Kosteneinsparungen bedarf es einer fortlaufenden Steuerung der IT-Leistungen und der dazugehörigen Service Level Agreements (SLAs). Die Optimierung der Qualität und Zuverlässigkeit von IT-Services ist ein Hebel zur Steigerung der Produktivität, da Unterbrechungen in den wesentlichen IT-gestützten Unternehmensprozessen reduziert und schnellere Problemlösungen angeboten werden können.

Um die skizzierten Herausforderungen managen zu können, fokussieren aktuell viele Unternehmen die Ausrichtung ihrer IT-Organisation. Die damit verbundene Service- und Prozessorientierung spiegelt sich in den Verantwortungsbereichen und somit in der Organisationsstruktur wider. Um die Chance zur Produktivitätssteigerung dauerhaft realisieren zu können, hat sich in der Praxis die hier am Beispiel einer Reorganisation des IT-Supports beschriebene Vorgehensweise in drei Phasen bewährt.

Phase 1: Analyse

Vielen IT-Organisationen fehlt aufgrund historisch gewachsener Infrastrukturen eine Übersicht über die angebotenen Services und die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Kunden. Zunächst ist deshalb eine Analyse der aktuellen Situation durchzuführen und in Form eines Servicekatalogs abzubilden. Ausgangsbasis bildet die Analyse der Erwartungshaltung der Kunden und der Kerngeschäftsprozesse.

Die Ausgangssituation des hier skizzierten Projekts war im IT-Support geprägt von einer Durchmischung der Aufgabenwahrnehmung des First- und Second-Level-Supports durch die IT-Hotline (Service-Desk) und den regionalen Vor-Ort-Support (Deskside-Support). Dies resultierte in einer ineffizienten Kapazitätsbindung, da Second-Level-Supportspezialisten mit Störungsannahmen und Serviceanfragen beschäftigt waren.

Ein Berichterstattungswesen für den Vor-Ort-Support war nicht vollständig implementiert. Die Mitarbeiter des Vor-Ort-Supports waren vielen Kunden persönlich bekannt und die Zusammenarbeit unbürokratisch, was eine hohe Kundenzufriedenheit hervor brachte. Das Fehlen eines Single Point of Contact (SPOC), bei dem sämtliche Anwenderfragen entgegengenommen werden, sowie mangelnde Transparenz der Serviceprozesse standen einer effizienten Ausrichtung der IT-Organisation entgegen.

Ziel des Projekts war es, die Hotline als SPOC zu etablieren und eine effiziente sowie transparente Aufgabenverteilung zu gestalten, um so viele Probleme wie möglich im kostengünstigeren First-Level Support zu lösen.

Phase 2: Design

Der Servicekatalog stellt die Basis für das Design der SLA-Struktur dar. Die in der Analysephase aufgenommenen Services wurden im ersten Schritt mit branchenspezifischer Best Practice verglichen. Hieraus resultierten sechs Kernservices und sieben unterstützende Services, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Für die Erstellung der SLAs kann beispielsweise das ITIL-Rahmenkonzept als Grundlage dienen. Diese sind für den Aufbau eines Service-Level-Managements und ein Kundenerwartungsmanagement wesentliche Steuerungsmechanismen. Dem Service-Desk schreibt ITIL vier Kernaufgaben zu: Kommunikation mit Kunden im SPOC, Incident-Management, First-Level-Support und Reporting.

Entsprechend konnten im hier skizzierten Projekt erfolgreich Registrierung, Klassifizierung, erste Hilfestellung und Weiterleitung von Störungen und Serviceanfragen von der Störungsbehebung und Bearbeitung der Serviceanfragen sowie dem Problem-Management im Second-Level-Support getrennt werden. Indikatoren zur Erfolgsmessung waren zum Beispiel der Anteil der vom Service-Desk gelösten Störungen, die nicht an den Second-Level-Support weitergeleitet werden mussten.

Entsprechend der Ausgestaltung des Servicemanagements wurden Aufbauorganisation und Infrastruktur geplant. Innerhalb des IT-Supports wurden zur Schaffung von Transparenz weitere Kostenstellen zum Beispiel für Druckdienstleistungen, Telefonie und Hardware-Management gebildet.

Phase 3: Implementierung und Monitoring

In der Designphase entwickelte Maßnahmen wie die Einführung eines Remote-Tools, die Erweiterung des existierenden Ticket-Systems um die internetbasierte Option der eigenständigen Ticket-Eröffnung oder beispielsweise die Kommunikation neuer Prozessbeschreibungen zur Implementierung des SPOC bildeten die Leitlinien für die Umsetzung.

Aus der Erfahrung von KPMG zeigt sich, dass stets ein Überwachungs- und Berichterstattungsprozess zu implementieren ist, um die Qualität der IT-Services kontinuierlich zu erhalten und zu verbessern. Hierunter fallen Analyse und Vergleich der tatsächlichen Serviceleistungen mit den vereinbarten SLAs sowie die Erstellung von Berichten über die Servicequalität oder die Initiierung von Maßnahmen zur Verbesserung von Servicegraden. Hierfür müssen in der IT-Organisation klare Verantwortlichkeiten für die Zielerreichung vergeben und Standardberichte an das IT-Management aufgesetzt werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

Projekte dieser Art bringen die Schwierigkeit mit sich, den Mitarbeitern die Notwendigkeit zu vermitteln, sich bereits heute für zukünftige Herausforderungen an die IT neu aufzustellen. Gerade aufgrund des "Funktionierens" des IT-Betriebs mangelt es an akutem Leidensdruck, der als Treiber der Prozessreorganisation fungieren könnte. Die Unterstützung der Mitarbeiter ist der wohl wichtigste Faktor für ein erfolgreiches Restrukturierungsprojekt, aber gleichzeitig auch die größte Barriere, da in der Praxis das Change-Management häufig zu kurz greift.

Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass die Unterstützung des Projekts durch das Management erfolgskritisch ist, da sie über die Bereitstellung der für die Umsetzung des Projekts notwendigen Ressourcen entscheidet. Es empfiehlt sich daher, gemeinsam mit der Leitung der IT-Organisation in Workshops zu definieren, welche Ziele mit der Neuausrichtung erreicht werden sollen. Anschließend gilt es, die Neuorientierung an IT-Services in die gesamte Organisation zu tragen. Dies bedingt Änderungen im Kundenverhalten, wodurch eine temporäre Unzufriedenheit hervorgerufen werden kann, die Unternehmen durch das begleitende Change- Management auffangen müssen.

Fazit

Die durch den SPOC bedingte Konsolidierung der Störungsmeldungen und Serviceanfragen ermöglicht eine zunehmende Qualifizierung der Mitarbeiter der IT-Hotline sowie den Aufbau einer Wissensdatenbank zur Erhöhung der Erstlösungsquote. Zum Kunden kann über diesen Weg eine professionelle Schnittstelle etabliert werden. Die hieraus resultierende Konzentration der Mitarbeiter im lokalen Vor-Ort-Support auf Second-Level-Aufgaben führt zu einem effizienteren Personaleinsatz. (jha)

Den Artikel haben wir der CW-Schwesterzeitung CIO entnommen.