Wie Sie den Königsweg finden

Seinem bayerisch-barocken Zungenschlag zum Trotz ist Hans-Peter Bauer (53) eigentlich ein kühler Analytiker. Ständiger Begleiter des neuen Zentral- und Osteuropa-Chefs von McAfee ist ein Notizbuch aus roter Hartpappe, DIN A4, silberner Firmenschriftzug, karierte Blätter. Fein säuberlich füllt Bauer für jede Entscheidung Pro- und Kontra-Listen aus.

Dennoch zeigten sich seine Mitarbeiter überrascht, als Bauer verkündete, wo in Osteuropa das Softwareunternehmen künftig verstärkt investieren sollte. Rumänien, ausgerechnet.

Sicher, das Land ist groß, die Wachstumsraten sind hoch, all das stand im roten Buch, aber trotzdem: Rumänien? "Es war eine Bauchentscheidung. Ich habe gesehen, wie technologieverliebt die Leute dort sind, und dachte: Hier müssen wir hin."

Hans-Peter Bauer ist seit mehr als 20 Jahren Manager, er entscheidet gern - was für eine Führungskraft schön ist, aber längst nicht selbstverständlich. Mittlerweile sind Organisationen so komplex, der Zeitdruck ist so hoch, und Missgriffe sind so umweg- wie gnadenlos in der Bilanz zu besichtigen, dass Manager zunehmend zu Zauderern mutieren.

"Anspruchsvollere Stakeholder und eine Flut neuer Vorschriften verunsichern viele", sagt Roland Gieske von der Unternehmensberatung Oliver Wyman, der zahlreiche Topmanager coacht. Niemand gibt es zu, doch die Nachfrage nach einschlägigen Ratgebern und Seminaren demonstriert das wachsende Bedürfnis nach Hilfestellung.

Aber wie verhindert man, zum Hamlet unter den Führungskräften zu werden? Wie verläuft der Königsweg zur guten Entscheidung? Folgt er dem Gefühl oder dem Verstand?

Entscheidungen, das ist der erste große Irrtum, bestehen nicht aus der einen unwiderrufbaren "Hammerfallsekunde". "Es sind Prozesse, die ständig nachjustiert werden müssen", sagt der Münchener Organisationsberater Othmar Sutrich.

Der "morphologische Kasten"

Tatsächlich beginnt das Entscheiden vor der Entscheidung - mit der klaren Strukturierung des Problems. "Wer sein Problem nicht genau kennt, sollte lieber die Finger von Entscheidungen lassen", sagt Jürgen Kluge. Der ehemalige Deutschland-Chef von McKinsey empfiehlt, die Aspekte in einer Baumstruktur nach dem MECE-Prinzip ("Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive") zu ordnen.

Die einzelnen Äste (etwa Umsatz oder Kosten) sollen sich gegenseitig ausschließen, aber zusammen alle Facetten umfassen. Jedem Strang wird eine Benchmark zugeordnet, zum Beispiel ein Wettbewerber; die Gründe, warum das eigene Unternehmen die Benchmark nicht erreicht, werden analysiert.

Kluge nutzt ein dreistufiges System zur Entscheidungsfindung. Ist das Problem erkannt und sind die Ziele definiert (Stufe eins), folgt der nächste Schritt: das Erarbeiten möglichst vieler, auch verrückter Optionen. Es schlägt die Stunde der Kreativen und Querdenker.

Denn ein so klassischer wie gravierender Entscheidungsfehler ist, "sich auf die offensichtlichen Entweder-oder-Fälle zu beschränken, anstatt aus alten Mustern auszubrechen und Alternativen zu entwickeln", so Kluge. Ein beliebter Beratertrick ist der "morphologische Kasten"; alle an einem Prozess Beteiligten tragen für jeden Prozessschritt Verbesserungsvorschläge ein - auch wenn er gar nicht zu ihrem Bereich gehört. Das lässt die Zahl der Optionen geradezu explodieren.

Im Frühsommer 2006 stand Sebastian Schwanhäußer (44), Mitglied der Konzernleitung von Schwan-Stabilo, vor einem strategischen Problem. Schreibgeräte und Kosmetikstifte waren schon seit Jahren keine Boombranche mehr, ein drittes Geschäftsfeld sollte her. "Wir wollten uns aber nicht zu früh auf eine Branche festlegen, sondern möglichst viele Alternativen entwickeln."

Schließlich fiel die Wahl auf den Outdoor-Spezialisten Deuter, den Schwan-Stabilo im Oktober 2006 für einen zweistelligen Millionenbetrag kaufte - eine der wichtigsten Entscheidungen der Firmengeschichte. "Die Meinungen wechselten häufig", sagt Schwanhäußer. "Ich habe oft bewusst die Perspektive der jeweiligen Gegenseite eingenommen, um die Konsequenzen einschätzen zu können."

Helden folgen ihrer Intuition

"Re-Framing" nennt Berater Gieske diese Distanz zum eigenen (Vor-)Urteil und zur Situation: "Es geht um das Ausbrechen aus unterbewussten Routinen: Wie würde ich in anderen Kontexten entscheiden?" Eine Hilfestellung bietet die "1-2-3-Formel": Welche Folgen hätte die Entscheidung nach einem Tag, nach zwei Monaten, in drei Jahren?

Um das einzuschätzen, braucht man Informationen. Die gibt es im Überfluss: Man kann sie in Hierarchien und Tabellen anordnen oder in komplexen mathematischen Modellen durch den PC jagen. Die schlechte Nachricht für Datenjunkies: "Auch noch so viele Informationen nehmen Ihnen keine Entscheidung ab - ab einem bestimmten Punkt erschweren sie die sogar." Das sagt Gerd Gigerenzer, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und einer der prominentesten Vorreiter der aktuellen Renaissance der Intuition: "Sie ist effizienter und rationalem Optimierungshandeln oft überlegen."

Auch Jürgen Kluge, wiewohl von Haus aus Physiker und qua Beruf Zahlenfan, warnt davor, in Phase drei des Prozesses, der eigentlichen Entscheidungsfindung, unorthodoxe Methoden zu unterschätzen: "Das Befragen von Mitarbeitern oder Kunden - die 'wisdom of the crowds' - liefert oft verblüffend gute Entscheidungshilfen, ebenso wie das eigene, gute Bauchgefühl."

Erkenntnisse aus der Hirnforschung belegen, dass Entscheiden ohne Emotionen gar nicht möglich ist. In Experimenten zeigte sich, dass etwa Profigolfer schlechter schlagen, je mehr Zeit man ihnen zum Nachdenken lässt.

Und selbst ein ausgewiesener Zahlenkünstler wie der Ökonom Harry M. Markowitz, der 1990 für seine Theorie der Portfolioauswahl den Nobelpreis bekam, pfiff auf seine Optimierungsformel und wählte für seine Altersvorsorge die schlichte Gleichverteilung der Anlagesumme auf eine Reihe von Fonds.

Pragmatiker folgen Fakten, Helden ihrer Intuition: George Soros etwa, so wird kolportiert, vertraut auf seine Rückenschmerzen, um Unregelmäßigkeiten an den Börsen vorauszuahnen.

"Das Bauchgefühl trainieren"

Denn zu viel Wissen kann schädlich sein - wer permanent Informationen hinterherjagt, wird leicht entscheidungsunfähig: Es ist der Typus des "Maximierers", mit Hang zum Perfektionismus. Der "Satisficer" dagegen sucht nicht die optimale Lösung, sondern die erste, die seine Ziele erfüllt - und fährt gut damit.

"Satisficing" ist denn auch eine der Maximen, die Gigerenzer aufgestellt hat, um die Intuition besser nutzen zu können, "vor allem bei Entscheidungen, deren Folgen schwer vorherzusagen sind". Der Lobgesang aufs Bauchgefühl ist indes nicht unumstritten. "Wollen Sie mit einem Verdauungsorgan über Millionendeals entscheiden?", spottet Matthias Raith.

"Nicht zu viele Informationen sind das Problem, sondern Zielkonflikte", sagt der Professor von der Universität Magdeburg, deren wirtschaftswissenschaftliche Fakultät auf Entscheidungsforschung spezialisiert ist.

Raith rät zu einem Scoring-System. Beispiel Hauskauf: Diverse Ziele (Balkon, Verkehrsanbindung) werden priorisiert, indem ihnen insgesamt 100 Punkte zugeteilt werden. Dann wird gewichtet, wie stark einzelne Objekte die jeweiligen Ziele erfüllen.

"Nur wer die eigenen Wünsche und Erfahrungen genau kennt und seine Optionen damit abgleicht, kommt zu kreativen Lösungen." Auch Gigerenzer räumt ein, dass gefühlsgetriebene Faustregeln für den Uniabsolventen weniger geeignet sind, sondern eher für erfahrenere Führungskräfte.

"Man muss das Bauchgefühl trainieren und immer wieder rückkoppeln mit den Ergebnissen rationaler Analyse", sagt McKinsey-Mann Kluge. Die perfekte Entscheidung, sie ist eine Kombination aus Herz und Hirn. Der Verstand denkt und sortiert vor, das Gefühl liefert den letzten Anstoß.

Oder man fragt gleich einen Profi. Hans-Peter Bauer etwa führt seine Pro-und-Kontra-Listen auch privat, in einem zweiten roten Notizbuch. "Aber wenn etwas wirklich wichtig ist", sagt der McAfee-Manager, "dann entscheidet meine Frau."