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In einem IT-Markt, der von Inflation und wirtschaftlicher Unsicherheit bestimmt wird, sind Vertragsabschlüsse mit Tech-Anbietern und IT-Service-Providern für CIOs deutlich schwieriger geworden. IT-Führungskräfte stellen nicht selten fest, dass die Preise steigen, ohne dass damit eine Erhöhung des Nutzens einhergeht, berichtet Achint Arora, Partner im Bereich Pricing Assurance bei der Everest Group. Gerade Technologieanbieter, die weniger von einer bestimmten Branche oder Region abhängig sind, hätten eine härtere Gangart bei Verträgen eingeschlagen.
"Die Preise steigen, und die Verhandlungen werden schwieriger", stimmt Melanie Alexander zu, Senior Director Analyst im Sourcing-, Procurement- und Vendor-Management-Team von Gartner. "Die Anbieter gewähren nicht mehr die gleichen Zugeständnisse wie in der Vergangenheit." Erschwert werde die Situation noch durch Vorschriften in Bezug auf Datenschutz, Datensouveränität und verantwortungsvolle KI, während Kunden und Anbieter die Verantwortung und die Kosten für die Erfüllung immer strengerer Anforderungen unter sich aushandeln müssten. Hinzu kommt, dass Technologieverträge oft vielschichtig sind. Denn beispielsweise SaaS-Anbieter sind möglicherweise durch eigene Verträge mit IaaS-Anbietern und IT-Dienstleistern in der Vertragsgestaltung eingeschränkt.
Komplexe Märkte, komplexe Verträge
"Die größten Herausforderungen sind heute die Komplexität und die Einhaltung von Vorschriften", sagt Brad Peterson, Partner in der Chicagoer Niederlassung von Mayer Brown und Leiter der Abteilung für globale Technologietransaktionen. "Die Anzahl von Lösungen und Anbietern steigt, und Technologien wie KI oder auch agile Methoden machen es schwieriger, Verpflichtungen und Anforderungen konkret zu bestimmen. Die Zahl der Einflussfaktoren auf einen Vertrag wird immer größer."
Informationsvorsprung für IT-Anbieter
Auch sind Preismodelle und Messgrößen bisweilen komplex, so dass es schwierig ist, zu verstehen, wann zusätzliche Kosten anfallen könnten, berichtet Gartner-Analystin Alexander. In der Tat kann die Arithmetik ziemlich intransparent sein. "Manche Verträge sind wie eine Blackbox strukturiert, bei der die Komponenten und ihre kommerziellen Auswirkungen nur begrenzt einsehbar sind", erläutert Arora. Zudem seien Käufer mit begrenztem Zugang zu Marktdaten bei Verhandlungen im Nachteil. "Die Verkäuferseite hat in der Regel einen Informationsvorsprung."
Welche Maßnahmen können IT-Führungskräfte ergreifen, um effektiv mit Anbietern zu verhandeln und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? Wir haben mit Experten für Technologietransaktionen gesprochen, die sich mit Verträgen und der Preisgestaltung auskennen. Die folgenden Tipps haben sich in der Praxis bewährt.
Erkennen Sie die Bedeutung des Vertrags
Die rechtliche Vereinbarung zwischen Anbieter und Kunde ist nicht nur ein Dokument, sie gibt den Ton vor für die Beziehung und die Erwartungen an die Leistung des Anbieters. Wenn das, was Sie wollen, nicht im Vertrag steht, wird es auch nicht passieren. "Die größten Fehler scheinen sich aus Vorgehensweisen zu ergeben, die sich intern bereits etabliert haben", sagt Peterson. "Dies führt dazu, dass IT-Leiter die Bedeutung des Vertrags als Grundlage für eine erfolgreiche Kooperation unterschätzen, ebenso wie die Rolle von Incentives sowie der Kultur und des Geschäftsmodells des Lieferanten."
Planen Sie Zeit für den Anlauf ein
Eine gute Einigung braucht Zeit. IT-Verantwortliche müssen diese Zeit berücksichtigen und entsprechend planen. "Wir sehen oft, dass IT-Leiter nicht genug Zeit für eine erfolgreiche Verhandlung einplanen", berichtet Everest-Partner Arora. "Um eine Win-Win-Vereinbarung zu erzielen, brauchen beide Parteien Geduld." Dies ist besonders wichtig bei der Erneuerung von As-a-Service-Verträgen. "Wenn man die Termine für Vertragsverlängerungen nicht im Auge behält, bleibt zwangsläufig wenig Zeit für effektive Verhandlungen", pflichtet Gartner-Expertin Alexander bei. "Managen Sie Verlängerungen von Softwarewartungs- und Supportverträgen sowie von SaaS-Verträgen proaktiv und lassen Sie sich genügend Zeit, um zu prüfen, wie diese Verträge in Ihre Technologie-Roadmap passen."
Holen Sie sich funktionsübergreifendes Fachwissen
Viele Problemen entstehen, weil die Verhandlungsführer nicht mit denjenigen vernetzt sind, die den Vertrag letztlich umsetzen, erläutert Marc Tanowitz, Managing Partner im Bereich Beratung und Transformation bei West Monroe. "Das führt oft zu Reibungsverlusten, weil die in der Vereinbarung definierten Abläufe nicht immer den Weg zum Umsetzungsteam finden." Dies untergrabe schnell das Vertrauen und den Nutzen für den Kunden.
Bevor mit einem Lieferanten verhandelt wird, muss sich die IT-Abteilung mit den Fachbereichen über Kernziele, Risikobereitschaft und Standards zur Bewertung der Vertragsbedingungen abstimmen - und zwar noch bevor ein Produkt- oder Dienstleistungsvertrag auf dem Tisch liegt. "IT-Sourcing ist ein Teamsport", sagt Peterson von Mayer Brown:
Verträge, die von Fachbereichen allein abgeschlossen werden, können technisch instabil sein.
Deals, die vom Einkauf allein abgeschlossen werden, können die Kosten reduzieren, aber die Anwender enttäuschen.
Vereinbarungen, die von IT-Abteilungen allein getroffen werden, bieten Spitzentechnologie, aber oft zu hohen Kosten und mit rechtlichen Risiken.
Deshalb sollten IT-Führungskräfte ein Beratungsteam zusammenstellen oder zumindest angemessenen Input einholen, wenn sie über die wichtigsten Punkte eines Sourcing-Deals entscheiden.
Peterson rät dazu, ein Team aufzubauen, in dem nicht nur die IT-Abteilung vertreten ist, sondern auch die Anwender, die Finanzabteilung, die Beschaffung und die Rechtsabteilung. "Holen Sie sich frühzeitig den Rat von Spezialisten, um kostspielige Fallstricke zu vermeiden", sagt der Partner von Mayer Brown. "Und setzen Sie einen effizienten sowie effektiven Prozess auf, um gute Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig tragfähige Beziehungen aufzubauen."
Schauen Sie nicht nur auf den Preis
Welches ist der größte Fehler, den Tanowitz bei Verhandlungen mit Anbietern sieht? "Wir orientieren uns zu sehr am Preis - zum Beispiel an den vermeintlich niedrigsten Kosten - und nicht am Wert." Seiner Einschätzung nach sind IT-Einkäufer zufriedener mit ihren Lieferanten, wenn sie gemeinsam daran arbeiten, Komplettlösungen mit Mehrwert für das Unternehmen zu strukturieren.
IT-Einkäufer mögen vielleicht glauben, dass sie ein gutes Geschäft gemacht haben, wenn sie den Anbieter dazu bringen, den Preis zu senken. Aber dies sei fast nie der Fall. Tatsächlich können niedrige Preise ein Warnsignal sein - ein Hinweis auf versteckte Kosten, die später auftauchen werden, oder auf eine Unterdimensionierung des Vertrags durch den Anbieter. "Ein zu niedriger Preis kann größere negative Auswirkungen haben als ein zu hoher Preis", ergänzt Arora.
Machen Sie Ihre Hausaufgaben
"Kennen Sie Benchmarks, Marktstandards und Strategien, bevor Sie den Verhandlungsraum betreten", rät Amy Fong, Partnerin in der Sourcing- und Vendor-Management-Gruppe der Everest Group. Der Preis sollte Teil der Bewertung vor der Verhandlung sein, aber nicht der wichtigste Faktor. "Betrachten Sie das Dienstleistungsangebot ganzheitlich und achten Sie neben den Kosten auch auf Faktoren wie Leistung, Effizienz und Risikomanagement", so Fong.
Wählen Sie Ihren Verhandlungsansatz
"Eine der häufigsten Baustellen im Nachgang ist, dass eine der beiden Parteien die Verhandlung als Sieg oder Niederlage ansieht", sagt Berater Arora. Dies sei in der Regel auf eine positionsbasierte Verhandlungsstrategie zurückzuführen. Eine einseitige Position einzunehmen, um die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, Ergebnisse zu fordern oder Ultimaten zu stellen, mag den Prozess vereinfachen oder beschleunigen, fördert aber nicht die Zusammenarbeit. "Tatsächlich führt es oft dazu, dass beide Parteien Kompromisse eingehen, was den Nutzen angeht", so Arora.
Ein effektiverer Ansatz ist die interessenbasierte Verhandlung. "In diesem Rahmen arbeiten beide Parteien daran, die Bedürfnisse, Wünsche und zu lösenden Probleme der anderen Partei zu verstehen." Obwohl dieser zusätzliche Aufwand bisweilen schwierig ist - die Dekonstruktion und Analyse von Positionen kann kompliziert und nuanciert sein - konzentriere sich der Prozess dann mehr auf die Problemlösung. Das Ergebnis sei eine bessere Wertverteilung und in der Regel eine stärkere Beziehung zum Anbieter. Ziel sollte sein, beiderseitige Vorteile herauszustellen, sich auf faire Bedingungen zu einigen und einen ausgewogenen Vertrag abzuschließen, ergänzt Fong.
Achten Sie nicht nur auf die offensichtlichen Lösungen
IT-Einkäufer verhandeln oft über ein Geschäft, anstatt sich mit der Frage zu befassen, wie sie einen geschäftlichen Nutzen erzielen können. Sie könnten sich zum Beispiel auf den Abschluss eines IaaS-Vertrags konzentrieren, anstatt nur nach einer zuverlässigen Plattform für die Ausführung einer bestimmten Software zu suchen. Selbst wenn die Verhandlungen offiziell beginnen, lohnt es sich, die Preisgestaltung zunächst beiseitezulassen. "Entwerfen Sie die richtige Lösung für Ihr Unternehmen, bevor Sie über den endgültigen Preis verhandeln", rät Tanowitz. "Geben Sie den Dienstleistern die Möglichkeit, sich auf der Grundlage der einzigartigen Vorteile, Tools oder Hebel, die sie in den Betrieb einbringen können, zu differenzieren."
Es kann alternative Geschäftsmodelle geben, die sinnvoll sind. "Einkäufer sollten nicht länger vor komplexeren Geschäftsmodellen wie ergebnisbasierten Verträgen zurückschrecken", fordert Arora. "Die Erörterung ergebnisorientierter Verträge mit Dienstleistern sollte eine strategische Entscheidung sein, die auf bessere Geschäftsergebnisse für beide Parteien ausgerichtet ist."
All-inclusive-Preise und Kostenschutz sind gefragt
Auch wenn IT-Führungskräfte beim Abschluss von Verträgen mit Anbietern einen Win-Win-Ansatz verfolgen, ist es wichtig, dass sie ihre Interessen schützen. Das fängt damit an, dass man von den Anbietern All-inclusive-Preise erhält, um unvorhergesehene Kosten zu vermeiden, sagt Peterson. Auch Alexander rät, bei Verträgen und Verlängerungen auf Kostenschutz zu drängen. "Einige Verträge, bei denen ein solcher Schutz fehlt, haben zu jährlichen Gebührenerhöhungen zwischen fünf und 20 Prozent geführt - manchmal sogar noch höher."
Auftraggeber sollten Obergrenzen für Erhöhungen bei Vertragsverlängerungen aushandeln, versteckte Kosten offenlegen und für Flexibilität im Preismodell sowie in der Vertragslaufzeit sorgen. Tanowitz empfiehlt außerdem, Produktivitätssteigerungen und Kostenreduzierungen in den Verträgen der Anbieter fest zu verankern, um sicherzustellen, dass sie auch finanziell berücksichtigt werden.
Nutzen Sie die konjunkturelle Unsicherheit
Die makroökonomische Dynamik ändert sich schneller als zuvor, und IT-Leiter sollten sicherstellen, dass ihre Verträge mit der Zeit gehen. "Mit dem Übergang von der Hochkonjunktur in die Rezession bieten sich IT-Leitern enorme Möglichkeiten zur Kostenoptimierung ihrer Verträge mit IT-Anbietern", sagt Peterson. "Nutzen Sie einen flexiblen Ansatz, der auf dem Verhandlungsspielraum basiert, den Sie im Abschwung gewinnen. Konzentrieren Sie Ihre Energie auf Punkte, die sich in vergangenen Abschwüngen als lukrativ erwiesen haben, und stärken Sie gleichzeitig die Zukunftssicherheit."
Entwickeln Sie einen Exit-Plan
Genauso wie Startup-Gründer eine klare Exit-Strategie haben, wenn sie ein Unternehmen gründen, sollten auch CIOs beim Abschluss ihrer Lieferantenverträge einen Ausstiegsplan haben. Zum reibungslosen Übergang auf eine andere Lösung gehöre beispielsweise, dass Datenextraktion und Unterstützung bei einer Migration in die Verträge aufgenommen werden, rät Gartner-Analystin Alexander. "IT-Führungskräfte müssen wissen, wie sie sich von einem Anbieter trennen können und - was ebenso wichtig ist - wann sie dazu in der Lage sind."
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com