Viele Unternehmen müssen sich zunehmend auf ihr Kerngeschäft konzentrieren – auch in der IT. So lautet die Zauberformel, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Deshalb lagern mehr und mehr Firmen ihre IT teilweise aus. Weil zudem externe IT-Dienstleister ("Vendors") ihren Kunden immer häufiger maßgeschneiderte Angebote unterbreiten, entfällt auf sie ein wachsender Teil der IT-Wertschöpfung. Laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Gartner entfallen mittlerweile durchschnittlich elf Prozent des IT-Budgets auf externe IT-Dienstleister.
Die Palette externer IT-Dienstleistungen reicht dabei etwa vom "klassischen" Outsourcing des IT-Betriebes oder des IT-Helpdesks über die Anpassung und Implementierung von Software sowie das Outsourcing des Desktop Supports bis zum Lizenz-Management.
Der anfänglichen Euphorie bei der Vergabe von IT-Dienstleistungen folgt häufig jedoch die Ernüchterung. Als häufigster Grund für die Unzufriedenheit mit IT-Vendors nennt eine Studie von Deloitte Consulting aus dem Jahr 2005 neben aufwändigem Change Management eine komplexe Dienstleistersteuerung. 81 Prozent der Befragten gaben an, keine oder nur eine eingeschränkte Transparenz über die Kostenstruktur und Preisgestaltung des IT-Vendors zu haben.
IT-Vendor Management schlüssig konzipieren
Doch es geht auch anders: Immer mehr Unternehmen steuern ihre IT-Dienstleister systematisch und verankern diese Aufgabe organisatorisch in der IT-Governance: Dieses so genannte IT-Vendor-Management zielt auf eine transparente, effektive und effiziente Geschäftsbeziehung zum IT-Dienstleister.
Zunächst muss eine Übersicht über die erbrachten Leistungen, Informationsflüsse und Aktivitäten mit dem Dienstleister Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung, um die IT-Effizienz zu steigern, das heißt durch Leistungsbündelung und optimalen Ressourceneinsatz bei den IT-Dienstleistern die Kosten zu senken und Synergien zu nutzen. Ein entsprechender Vertrag mit dem jeweiligen Anbieter garantiert dem Auftraggeber hohe Qualität, niedrige Kosten und rechtzeitige Leistungen.
Diese Ziele lassen sich erreichen, indem die Unternehmen ihre Beziehung zum IT-Dienstleister kontinuierlich pflegen und die Leistungen ihres externen Partners umfassend steuern.
Beziehungen kontinuierlich pflegen
Zum Beziehungs-Management gehören die Vendor-Strategie und -Planung, die Vendor-Integration, die Vendor-Entwicklung und -Optimierung sowie die Kommunikation mit dem IT-Dienstleister.
Zunächst legt das Unternehmen die Ziele der Zusammenarbeit fest, definiert die Anforderungen an den Dienstleister und plant das Einkaufsvolumen. Die wichtigste Aufgabe der Vendor-Integration besteht darin, die Beauftragungs- und Rechnungsstellungsprozesse inhaltlich und systemtechnisch neu zu gestalten. Danach gilt es, die Informationsflüsse, das Berichtswesen sowie die Steuerungsgremien festzulegen. Zudem sind Eskalationsprozesse und Schnittstellen zum Dienstleister zu definieren.
Leistungen konsequent steuern
Um die Leistungen des IT-Dienstleisters steuern zu können, muss das auslagernde Unternehmen Verträge und Aufträge eindeutig formulieren, die erbrachten Services kontrollieren, das Projekt-Management federführend begleiten sowie Transparenz schaffen, indem es alle erforderlichen Informationen bereit stellt.
Zu den weiteren Aufgaben zählen Ausschreibungen, der Entwurf von Rahmen- und Lizenzverträgen sowie Vereinbarungen über garantierte Leistungen (SLA). Beim Service-Monitoring müssen Kennzahlen und Abläufe zur Vertrags- und SLA-Kontrolle festgelegt werden. Beim Projekt-Management gilt es vor allem zwei Punkte zu berücksichtigen: Erstens müssen Maßnahmen definiert, umgesetzt und kontrolliert werden. Zweitens müssen die Service-Reporting-Tools bestimmt sowie notwendige Datenquellen und Erfassungs- bzw. Erhebungsprozesse aufgezeigt werden.
Sieben Schnittstellen bei der Umsetzung
Bei der Umsetzung der Maßnahmen sind die sieben erfolgskritischen Schnittstellen des IT-Vendor-Managements zu beachten: Fachbereiche, Einkauf, Technologie und Architektur, IT-Projektportfolio-Management, IT-Geschäftsführung, (IT-)Controlling mit Finanzbuchhaltung und Rechtsabteilung sowie der IT-Dienstleister.
Aufgaben und Inhalte des IT-Vendor-Managements sollten pragmatisch festgelegt werden: Das Minimum ist ein Strategie- bzw. Managing Board. Es definiert die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit, beispielsweise Verträge und Preise. Ein monatlicher Jour Fixe beantwortet Fragen der operativen Zusammenarbeit. Hier werden die garantierten Leistungen (Service Level) überprüft, Änderungen veranlasst und die Kooperation bei Problemfällen verbessert. Die Abstimmung des IT-Projektportfolios sollte allerdings ohne Beteiligung des IT-Dienstleisters erfolgen.
Das Reporting des IT-Vendor-Managements muss den Informationsbedarf an wesentlichen internen und externen Schnittstellen abdecken: Regelmäßige Standardreports des Dienstleisters (Vendor) an das Unternehmen sollten Fragen beantworten wie etwa: Welche Anwendungen sind wann verfügbar? Werden die vereinbarten Antwortzeiten und Problemlösungszeiten eingehalten? Zudem gilt es, auch übergreifende Themen aufzugreifen, etwa die Zufriedenheit der Leistungsbezieher.
Erfolgsfaktoren
Vier Erfolgsfaktoren kennzeichnen wirksames IT-Vendor Management in gut geführten Unternehmen: Erstens muss das IT-Vendor Management ein fester Bestandteil der IT-Governance sein. Zweitens sollte die Strategie der Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister definiert werden. Drittens muss die Kooperation durch Vertrauen gekennzeichnet sein. Dennoch gilt es viertens, durch geeignete Mechanismen ein Mindestmaß an Kontrolle zu gewährleisten.
Unternehmen mit einem solchen IT-Vendor Management können erheblich von der Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern profitieren. Sie beziehen IT-Leistungen effektiv und effizient durch Dritte und stärken damit ihre Wettbewerbsposition.
Christian Deckert ist Senior Consultant und Daniel Gerster, Project Manager im Competence Center Infocom bei Roland Berger Strategy Consultants.