Alexander Peters nennt ihn schon den Verkäufermarkt. "IT-Spezialisten sind rar geworden - und sie können sich ihre Jobs selbst aussuchen", sagt der Forrester-Mann über den US-amerikanischen Markt. Nur zwei Prozent der Unternehmen planen derzeit Entlassungen von IT-Personal, 16 Prozent hingegen stocken auf. Das ist das Ergebnis einer Befragung unter 1.700 US-CIOs, die der IT-Personalberater Robert Half Technology Anfang des Jahres in Übersee gemacht hat. "In zwei bis drei Jahren haben wir das Problem in Europa - und damit auch in Deutschland", versichert Peters, der seit 20 Jahren mit europäischen CIOs zu tun hat. Und warum sollte es talentierte Manager auch in die IT ziehen. "Kosten sparen, Effizienz, Outsourcing - diese Themen beherrschten die Praxis in den Unternehmen Tag für Tag", konstatiert Peters, "das ist nicht attraktiv für den Nachwuchs."
Und die Unternehmen verstärken nicht einmal die Suche nach neuen Talenten, wie das International Executive Panel 2007 zum Thema "Bildung" des Personalberaters Egon Zehnder International ergab. Demnach gab nur die Hälfte der befragten Top-Executives aus Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA an, es gelinge den Unternehmen, Führungskräfte mit Potenzial systematisch zu identifizieren und zu entwickeln.
Das sieht Kathrin Menges anders. Im Personalbereich des Konsumgüterkonzerns Henkel ist sie für die Belange der IT und des IT-Managements zuständig, also für einen Bereich mit etwa 1.000 internen wie externen Mitarbeitern, die ein Leistungsvolumen von etwa 300 Millionen Euro erwirtschaften.
Reale Übungen sehr wichtig
Wer im Düsseldorfer DAX-Konzern ins Management aufgestiegen ist, hat zuvor zwei Assessments hinter sich: "Jeder Bewerber durchläuft einen ausführlichen Auswahlprozess - also nicht nur Interviews, sondern auch ein Assessment", so Menges, die versichert: "Wir arbeiten mit sehr realen Übungen. Zudem haben wir in den vergangenen Jahren mehr und mehr Gesprächs- und Entscheidungssituationen in die Assessments integriert." Jeden Monat verbringt Peter Wroblowski als CIO einen Tag damit, neue potenzielle IT-Manager kennenzulernen. Ihm ist wichtig, die richtigen Manager mit den ihnen entsprechenden Aufgaben zu betrauen. "Wir wollen das Potenzial des Unternehmens ausschöpfen", sagt Wroblowski, "und Mitarbeitern mit Ambitionen helfen, ihre Zielvorstellungen zu verwirklichen."
Auf das erste Assessment, das jeder studierte Einsteiger bewältigen muss, folgt Assessment Nummer zwei für die besonders Ambitionierten, die das Potenzial haben, ins Management aufzusteigen - in die Management-Kategorien "MC 1 und MC 2". "Die meisten fallen im Alltag auf", sagt CIO Peter Wroblowski.
Wie etwa Thorsten Albers, 28 Jahre alt, der seit Anfang Juli als Leiter des CIO-Offices arbeitet. Direkt nach dem Vordiplom hat Albers bei einem Bilanzierungsprojekt für Henkel mitgemacht. Als er dann ein paar Jahre später auf die Korrektur seiner Diplomarbeit wartete, fragte er bei den Düsseldorfern wieder an: ob sie nicht ein internationales Projekt für ihn hätten. Wenige Wochen später stand Albers dann in Hongkong: "Überall Leuchtreklame, abends noch über 30 Grad, ganz viele Menschen - und ich fragte mich, wo das Hotel ist", erinnert sich Albers, der die nächsten drei Monate im 18. Stock mit etwa 80 Leuten zusammenarbeitete - "die meisten von ihnen Chinesen".
"Man muss wissen, ob man CIO, CEO oder CFO werden will"
So geriet Albers peu à peu und fast ungewollt auf die Förderschiene von Henkel. Trotz seines Mottos, das den Begriff Karriere nicht enthält. Wachsen sei sein Ziel, sagt der Betriebswirt, durch den Kontakt mit Menschen, interessante Aufgaben und nicht zuletzt auch finanziell. "Man muss wissen, ob man CIO, CEO oder CFO werden will", rieten ihm Personalberater. "Völlig falsch", sagt Albers, der so gar nicht in das Bild des stromlinienförmigen Nachwuchs-Managers passen will. Und doch gibt es eine Erklärung dafür, warum der Jung-Manager bereits mit 28 Jahren im Management von Henkel unterwegs ist. Kein stringenter Weg, sondern Erfahrungen sammeln und flexibel bleiben, lautet sein Rezept.
Und das passt offensichtlich in die Unternehmenskultur der Stunde, wie auch Barbara Schiedeck aus dem Beratungshaus Detecon bestätigt, die sich im Rahmen der Studie über Talent-Management in zwölf Konzernen umgeschaut hat. "Talente manifestieren sich in der praktischen Arbeit. Talente zu entdecken heißt dementsprechend, Raum für Fehler und Experimente zu schaffen", so Schiedeck. "Ein Mentorenkonzept kann dies unterstützen." Hierarchien sind entsprechend eher hinderlich, hingegen eine Kultur gefragt, in der die Mitarbeiter nicht auf Positionen und Hierarchien schauen. Aufgabenorientierung statt Hierarchien, Vertrauen statt Misstrauen und Fehlertoleranz seien der Schlüssel zu erfolgreichen Unternehmen oder - wie Schiedeck sie nennt - "Hochleistungsunternehmen".
Top-Executives treffen Nachwuchs
In der Henkelschen Praxis sieht das dann so aus, dass CIO Wroblowski von den "richtig guten" Leuten die ersten 20 Leistungsträger zu einem dreitägigen Treffen des Executive Committee IT einlädt. Die widmen sich in Fünfergruppen verschiedenen "Executive-Themen".
Performance-Management und Dashboarding waren zwei der Themen. Die betreute Carsten Heina, 29 Jahre alt, in Paderborn studierter Wirtschaftsinformatiker, ebenfalls praxiserfahren. Während des Studiums schloss er sich Campus Consult an, einem der Uni angeschlossenen Beratungshaus, das Studenten in Projekte bei Unternehmen vermittelte. Als GmbH macht Campus Consult heute knapp zwei Millionen Euro Umsatz mit der Vermittlung von 5.000 Beratertagen im Jahr, die etwa 40 Studenten und Absolventen der Uni abwickeln. Heina hat bei der Deutschen Bank damals Schulungen in Lotus Notes gemacht und in mittelständischen Firmen eine "Kostenträgerrechnung" aufgesetzt. Vor allem aber, betont Heina, hat er den Umgang mit Kunden gelernt und seine "Soft Skills" geschult, eine Fähigkeit, die das Studium kaum vermittelt.
Nach der Campus-Consult-Zeit machte Heina seine eigene Firma auf - Haina Consult ("Mal mit eigenen Ressourcen spielen"). Nach der Diplomarbeit bei der Lufthansa Technik AG bekam er die Gelegenheit, zur Strategieberatung Booz Allen Hamilton in den Bereich IT-Strategie für Airlines, Banken und Telekommunikation zu wechseln. Mit seiner für einen 29-Jährigen recht breiten Markterfahrung stieg Heina nach dem Assessment in die zweite Management-Ebene "MC2" von Henkel auf und ist nun im Bereich IT-Governance unterwegs.
Jetzt können die von ihm betreute Gruppe wie auch die 15 anderen Auserwählten "in einem herausfordernden Umfeld zeigen, was sie draufhaben", sagt IT-Chef Wroblowski zu der Bewährungsprobe im Executive Committee IT. "Zudem geht es darum, die Distanz zwischen den Hierarchieebenen schrumpfen zu lassen." Einmal im Monat werden einzelne Kandidaten gebeten, vor den Konzernlenkern zu präsentieren. "Der Vorstand nimmt sich dafür extra Zeit", betont Wroblowski. Im Spaziergang wird kein IT-Kenner bei Henkel ins Top-Management gelangen. Schließlich gibt es ja noch die Henkelsche Entwicklungsphilosophie "Triple 2", eine jahrelange Tradition. Wer das Top-Management erreichen will, muss:
in zwei Unternehmensbereichen
zwei verschiedene verantwortungsvolle Positionen innegehabt haben
und in zwei Ländern tätig gewesen sein.
Nicht jeder schafft den Sprung ins Management oder in eine höhere Ebene. Doch geht Personalerin Menges davon aus, die richtigen Instrumente an der Hand zu haben, um beurteilen zu können, wer der Richtige für die zu besetzende Stelle ist. Und das ist ein Mix aus Performance-Beurteilung, Ergebnissen der Assessments und jährlichen Feedback-Gesprächen zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Personalern. Hier geht es um Chancen, Erwartungen und Entwicklungspotenziale.
Nicht alle Recruiting-Experten sehen Assessments als geeignetes Instrument an, um die passenden Mitarbeiter zu identifizieren. Magnus Graf Lambsdorff hält es für gut möglich, dass Bewerber in einer simulierten Situation versagen, in der Praxis aber überzeugen - oder umgekehrt. Deshalb setzt der Berater von Egon Zehnder International auf sogenannte verhaltensbasierte und situationsspezifische Interviews. Zehnder, das immer dann in die Unternehmen gerufen wird, wenn es um die externe Bewertung von Führungskräften geht, pirscht sich auf zwei Wegen an den Kandidaten heran. "Wir bitten eine Führungskraft, uns eine strategisch anspruchsvolle Situation aus ihrer Praxis zu erläutern", sagt Graf Lambsdorff, "und fragen sie, wie sie diese gemeistert und wen sie eingebunden hat."
Externe Einschätzung für Kandidaten
Anhand des Kompetenzmodells erstellt der Zehnder-Berater dann eine Bewertung, die er anschließend - "und das ist entscheidend", so Graf Lambsdorff - mit weiteren Referenzen abgleicht. Sprich: Graf Lambsdorff stellt etwa Kunden die gleichen Fragen und bekommt - vielleicht - die gleichen Antworten. Damit ist der Fall dann klar. Der Personalberater rät Unternehmen dazu, diese externe Sicht auf den künftigen Manager mit einzubeziehen, "um sich ein möglichst umfassendes Bild vom Profil des Kandidaten zu machen". Graf Lambsdorff: "Das ist gängige Praxis in den DAX-Unternehmen und börsennotierten Konzernen." Auch Henkel zieht für das Assessments externe Berater hinzu, deren Namen das Unternehmen jedoch nicht nennen möchte.
Das Haupt-Plus der externen Manager-Bewertung liegt nach Graf Lambsdorff vor allem in der erhöhten Transparenz über die Fähigkeiten der Mitarbeiter und darin, dass sich das Unternehmen einen möglichst objektiven Eindruck über die Fähigkeiten der Mitarbeiter verschafft hat. Das verhindere die Dominanz von Seilschaften, bemerkt der Zehnder-Berater. Und es verhindert somit auch jene Egoismen der Abteilungs-Fürsten, die die besten Leute in ihrer Abteilung halten wollen. Auch Detecon-Beraterin Schiedeck kennt die Motive zu Genüge, die eine faire Karriere innerhalb eines Unternehmens zunichte machen. "Gerade in hierarchisch geprägten Strukturen ist es oft so, dass das Top-Management darauf achtet, dass der Nachwuchs nicht die eigene Position gefährdet, statt mit gezielter Nachfolgeplanung die Potenziale der Mitarbeiter weiterzuentwickeln". Das ist, so die Detecon-Studie, typisch für die "Verhaltenskultur" in den Unternehmen. Im Gegensatz zur "Wertekultur" ist dann etwa ein offenes Feedback - wie es übrigens bei Henkel ausdrücklich gefördert wird - nicht möglich.
Auch Forrester-Mann Peters kennt die Situation: Das Unternehmen ist ein Sanierungsfall. Der Vorstand holt einen neuen CIO von außen. Unter ihm befindet sich eine Schicht von Managern alten Schlages, die nicht innovativ sind und sich nur noch in die Rente retten wollen. Peters: "Die CIOs sind gezwungen, in die zweite Reihe zu gucken" - und dort jene Talente ans Licht zu befördern, die das Unternehmen jahrelang nicht erkannt hat oder nicht erkennen wollte.