Das Thema Business Intelligence ist für Henkel-CIO Peter Hinzmann eines, dem er besondere strategische Bedeutung beimisst. Dazu gehört die Auswertung externer Daten der Marktforschungsinstitute und interner Abverkaufsdaten. "Vor allem für das Waschmittel- und das Kosmetikgeschäft setzen wir immer auf neueste Werkzeuge in der Datenbanktechnologie", sagt Hinzmann. Der römische Kriegsgott "Mars" ist Namenspatron für das Business Warehouse, in dem derzeit die internen Handelsdaten ausgewertet werden. Informationen wie Verbraucherpanel, Werbeanalysen und Mediadaten werden in der Datenbank "Minerva" zusammengefasst, die der Schutzpatronin der Gewerbetreibenden in der römischen Mythologie ihren Namen verdankt.
Business Intelligence ist erfolgskritisch
"Die Auswertungssysteme sind essentielle Werkzeuge für unsere Produktmanager und Marketing-Mitarbeiter, weil unsere Markenstrategie ein gesunde Balance benötigt", sagt Hinzmann. Alle Produkte orientieren sich in Design und Zusammensetzung an lokalen Gegebenheiten, haben aber, was die Produktanmutung angeht, ein europäisches Dach. "Wir wissen etwa, dass Spanien anders bleicht als der Rest Europas", erklärt Hinzmann die unterschiedliche Rezeptausrichtung nach Verbraucherpräferenzen. "Trotzdem müssen wir Synergien erzeugen und wissen, was wir in Sachen Verpackungsauftritt oder Rezeptur standardisieren können und was nicht."
Trotz des Schwerpunkts Business Intelligence sieht Hinzmann seine Einheit allerdings weniger als Technologieorganisation. "Innovationen durch Technologien und andere Organisationsformen haben wir im Auge, mit dem Fokus auf Kostensenkungs-Maßnahmen", beschreibt er die Ausrichtung der Henkel-IT. Demzufolge gehört seine Aufmerksamkeit auch schwerpunktmäßig dem so genannten "Global System Program, einer weltweiten SAP-Konsolidierungsinitiative. "Für uns ist die Ausrichtung auf das Basissystem R/3 wichtig, weil davon Impulse an alle Geschäftsbereiche und Standorte ausgehen, erläutert der CIO.
Einheitsstruktur statt lokaler Vielfalt
Alle Mitarbeiter von Finnland bis Peru auf neue Basis-Transaktionssysteme einzuschwören stellt für das Change Management natürlich eine gigantische Aufgabe dar. "Das Denken der Menschen muss ja entsprechend umorientiert werden", sagt Hinzmann. "Zusätzlich müssen wir, neben den Basisfunktionen, auch überblicken, welche Satellitensysteme es gibt und welche Vielfalt sich ein Geschäft erlauben kann."
Diese lokale Vielfalt, die auch lange die Managementkultur des Konzerns widerspiegelte, wird nun durch eine einheitliche Struktur abgelöst, die trotzdem die erforderliche Flexibilität behalten soll. "Das bringt uns Bündelungsmöglichkeiten in den großen Prozessen, etwa beim Accounting, beschreibt Hinzmann die Motivation für die Konsolidierung. "Sie führen dazu, das man nicht in jedem Land voll durchstrukturiert sein muss. Wir steuern beispielsweise darauf zu, dass wir nicht mehr in jedem europäischen Land eine selbstständige Buchhaltung vorhalten müssen."
Die Konsolidierung der Anwendungen hat ihre Grundlage in der Strukturplanung des Unternehmens. 2002 ersetzte Henkel in Europa alle General Manager durch Führungskräfte, die seither den Titel "Chief Administration Manager tragen und für mehrere Geschäftseinheiten verantwortlich sind. Ziel dieses Revirements, so Hinzmann, sei gewesen, "das länderspezifische Silo-Denken durch den Blick für das Ganze zu ersetzen und der zentralen Steuerung des Konzerns auf diese Weise mehr Gewicht zu verleihen. "Diesen Prozess haben wir mit der IT parallel begleitet", sagt Hinzmann. "IT Governance hat in diesem Zusammenhang natürlich enorm an Bedeutung gewonnen."
Neue Konzerneinheiten konsolidieren
Statt auf starre IT-Abteilungen setzt der CIO in hohem Maße auf externe Dienstleister: Fast zwei Drittel der IT-Ausgaben fließen ins Outsourcing. Die dadurch gewachsene Bedeutung des CIO als Prozesslenker lässt sich bei Hinzmann auch daran ablesen, dass er praktisch nicht ein IT-Budget verwaltet, sondern vier verschiedene. Die Integration der Backend-Systeme ist nicht nur regional, sondern auch je Bereich unterschiedlich weit fortgeschritten. Im Traditionsbereich Waschmittel ist die Integration etwa sehr viel weiter als in Unternehmensteilen, die durch Akquisitionen zu Henkel gestoßen sind. "Es ist eine Hauptaufgabe, die hinzugekommenen Einheiten gut zu konsolidieren", sagt der CIO. "In den USA etwa haben wir noch Nachholbedarf, dem wir jetzt nachkommen."
Das hat Auswirkungen auf die IT-Budgetierung der unterschiedlichen Bereiche. "Im Waschmittelbereich können wir mit günstigen IT-Kosten im Verhältnis zu einem großen Nettoumsatz rechnen", sagt Hinzmann. "Da ernten wir die Früchte einer seit Jahren verfolgten konsequenten IT-Strategie. Für Konsolidierungsprojekte wie in den USA haben wir natürlich ein größeres Budget."
Als Resultat des Globalprogramms arbeiten bereits die Töchter in den Regionen Asien/Pazifik, Lateinamerika und Osteuropa sowie in Deutschland, Irland, England und Skandinavien auf einer gemeinsamen Plattform. "2004 werden wir uns die großen Unternehmen in Frankreich und Italien vornehmen", sagt Hinzmann. In zweieinhalb Jahren will er zudem die Standorte in Nordamerika angebunden haben - obwohl mit der im März akquirierten Firma Dial Corporation aus Arizona gerade erst ein gehöriger Haufen Arbeit dazugekommen ist: 2900 neue Mitarbeiter, 2900 neue IT-Anwender.