Business im Abo

Noch ist unser Wirtschaftsleben im Wesentlichen geprägt vom traditionellen Verkaufsmodell. Der Kontakt zwischen Kunde und Anbieter kommt in der Regel nur einmal zustande - beim Kauf, dem allenfalls ein oder mehrere Beratungsgespräche vorausgehen. Bei diesem Modell haben Anbieter naturgemäß weniger Interesse an der Langlebigkeit ihres Produktes als daran, dass der Kunde möglichst bald ein neues Produkt ersteht.

Die Subscription Economy setzt auf flexible Abonnements, die eine klare Kundenzentrierung erfordern. Anbieter wie Kunden haben dabei ein zentrales gemeinsames Interesse: Das Produkt oder die Dienstleistung soll die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden so gut abdecken, dass eine dauerhafte Geschäftsbeziehung entsteht. Damit ist logischerweise auch die Weiterentwicklung der Produkte ein essenzielles Anliegen beider Seiten. Ein Produkt ist auf Dauer nur so gut, wie es sich flexibel an die Bedürfnisse seines Nutzers anpasst.

Subscription Economy führt zu nachhaltigen Kundenbeziehungen

Hierzu ist ein Umdenken gefragt, vom klassischen Produktverkauf hin zur Bereitstellung eines kontinuierlichen Zugangs zu einer Leistung. Untrennbar verbunden sind Subscription-Modelle mit dem Ziel, die Unternehmensperformance auch im direkten Kundenkontakt kontinuierlich zu steigern.

Damit einher gehen grundlegende Anforderungen:

1. Eine wesentliche Voraussetzung für das konsequent am Kunden orientierte Unternehmen, die "customer-focused company", ist ein fundamentaler Kulturwandel.

2. Davon ausgehend gilt es, Prozesse zu entwickeln, die das Unternehmen in die Lage versetzen, gemeinsam mit dem Kunden zu lernen.

3. Die Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen sollte so weit wie möglich automatisiert werden.

Subscription Management: ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Die Wertschöpfung alter Schule und die damit verbundenen Abläufe, Denkweisen und Arbeitsteilungen haben ausgedient. Umfangreiche Produktreleases und Verträge mit langen Laufzeiten, die der Kunde nicht frühzeitig kündigen kann, erfüllen nicht die Anforderungen der Subscription Economy.

Stattdessen gilt es, eine enge Zusammenarbeit zwischen Forschung, Entwicklung und Go-to-Market-Teams zu organisieren sowie Prozesse zu etablieren, die eine solche Kooperation fördern. Ziel ist es, permanent die Bedürfnisse der Kunden zu analysieren und neue wertschöpfende Funktionen zu entwickeln und bereitzustellen. Je enger und dynamischer diese Teams zusammenarbeiten und je schneller und effizienter der Informationsfluss ist, desto kürzer wird die "time-to-market" - und desto klarer wird der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz.

Vergleichbare Preisgestaltung adé

Wird der bisherige Kaufprozess in einem Subscription-Modell durch Kundenbindung ersetzt, ist diese nur nachhaltig, solange die Kosten-Nutzen-Abwägung der Kunden zugunsten des Anbieters ausfällt. Damit ist die fortlaufende Erweiterung und Verbesserung des Angebots zentraler Bestandteil eines jeden Produkts und jeder Dienstleistung.

Auch die Preisgestaltung folgt neuen Mechanismen. Im Gegensatz zu opportunistischen Preisen setzt die Subscription Economy auf eine stark personalisierte Preisgestaltung. Ziele sind, Preiskämpfe und Abwärtsspiralen zu vermeiden und den Kundennutzen zu maximieren.

Das heißt zugleich, die Preise richten sich nicht an kurzfristigen Margen aus, sondern sind vielmehr eng daran gekoppelt, Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Entscheidend dabei sind ein skalier- und erweiterbarer Produktkatalog sowie die klare Kommunikation des Kundennutzens. Nur ein Kunde, der seinen Mehrwert erkennt, ist bereit, den geforderten Preis zu bezahlen.

Kommunikation gewinnt an Bedeutung

Apropos Kommunikation - sie ist in der Subscription Economy nicht länger Einweg-Kommunikation in Form von Werbung, Blogs, Handbüchern oder Bedienungsanleitungen. Die Rückmeldungen der Kunden werden zu wichtigen Elementen in der Subscription Economy. Sie halten die Beziehung zwischen Anbieter und Kunden vital und füttern die Produktentwicklung mit hilfreichen Informationen. So lassen sich Lob und positive Bewertungen etwa zur Imagepflege und Kundenakquise nutzen, während Kritik und Verbesserungswünsche die Chance bieten, zu lernen und die Produkte zu verbessern.

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Auch das gilt es zu automatisieren und in Prozessroutinen einzubinden. So können Unternehmen spezielle Customer Success Teams einsetzen, die Nutzungsmetriken aktiv überwachen, Schulungen anbieten und präventive Unterstützung leisten.

Dabei ist das erklärte Ziel, die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg messbar zu maximieren. Dazu analysieren diese Teams kontinuierlich Kundenfeedback und Daten, um Trends und Muster zu erkennen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Produktentwicklung ein und helfen, dass neue Funktionen oder Verbesserungen auch tatsächlich den Bedürfnissen der Zielgruppen entsprechen und ihr einen erkenn- und erlebbaren Mehrwert bieten.

Subscription-Management-Systeme

Um neue Produkt- oder Preismodelle reibungslos einzubinden und anzupassen, ist es entscheidend, dass die Endkunden problemlos damit klarkommen und ihr Produkt neu konfigurieren können. Dazu müssen alle damit verbundenen Prozesse, Systeme und die gesamte IT-Landschaft flexibel sein. Dies zu ermöglichen, kann Aufgabe eines Subscription Management Systems sein. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor hierfür ist die Integration über nahezu alle Unternehmensbereiche hinweg, damit sich neue Preismodelle schnell mit dem Kunden verproben lassen oder die aus der Datenanalyse gewonnenen Erkenntnisse in die Produktentwicklung einfließen können.

Um Probleme aus einem Bereich nicht auf einen anderen zu übertragen, empfiehlt sich übrigens eine Entkopplung der Subscription-Management-Systeme von den traditionellen transaktionalen Systemen. Eine bewährte Praxis in der Softwareentwicklung, die die Stabilität und Flexibilität des Gesamtsystems erhöht.

Zielgenauigkeit als Treiber

Datenanalyse und Personalisierung helfen, die Bedürfnisse und Anforderungen der Zielkunden besser zu verstehen. Sie können die Basis bilden, um Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich so zu verbessern, dass sie die jeweilige Bedarfssituation der Zielgruppen im Idealfall antizipieren oder zumindest auf den Punkt abdecken. Richtiges Timing und Zielgenauigkeit tragen wesentlich zum Erfolg bei.

Zum Beispiel integrieren manche Anbieter aus Mangel an spezifischem Wissen um den tatsächlichen Kundenbedarf eine überbordende Fülle an Funktionalitäten in ihre Produkte. Damit sind die Zahl der Produktvarianten und die Produkte selbst tendenziell überdimensioniert. Das verursacht unnötige Kosten und torpediert die Akzeptanz der Kunden eher, als dass es sie fördert.

Im Gegensatz dazu können erfolgreiche Subscription-Anbieter die Variantenfülle beziehungsweise Komplexität in ihrem Leistungsangebot relativ schnell signifikant reduzieren. Eine Entwicklung, die nicht zuletzt aus Sicht der Nachhaltigkeit ein enormer Treiber für die Subscription Economy sein dürfte.