Analysten-Kolumne
CIO-Agenda 09: Die Ungewissheit managen
Partner IT Sourcing Advisory bei PwC Deutschland.
3. Nachhaltige Kontrolle
Nicht zuletzt sollten die Verantwortlichen regelmäßig nachverfolgen, ob die bei der anfänglichen Entscheidung prognostizierten Ergebnisse auch tatsächlich realisiert werden. Vorteile entstehen nur selten direkt aus einer Aktivität heraus; oft treten sie erst nach einer Lernphase oder auch in anderen Bereichen ein - siehe unser obiges Beispiel der Bank. Die Ziele sind nicht durch den Abschluss eines Projektes erreicht, sondern erst, wenn zum Beispiel die prognostizierte Kostenreduktion eintritt.
Deshalb sind sogenannte "Benefit-Trigger" sehr hilfreich. Dabei wird im Business-Plan für ein Projekt genau definiert, wann und in welcher Höhe einzelne Maßnahmen einen ROI bringen sollen und welche Voraussetzungen dafür erfüllt sein müssen. So können die Verantwortlichen stetig kontrollieren, ob und wie weit die angestrebten Ziele Chancen haben, erreicht zu werden.
Skill Management
Auch das systematische Management von Fertigkeiten kann verhindern, dass ein Unternehmen in einer Krise durch kurzfristige Einsparungen seine langfristige Wettbewerbsfähigkeit beschädigt. Die Personal- und Fachbereichsverantwortlichen sollten notwendige Qualifikationen sowohl für konkrete Projekte als auch für strategisch wichtige Bereiche und entsprechende detaillierte Skill-Profile entwickeln. Hilfreich ist ein standardisiertes Vorgehen auf Basis des SFIA-Modells (Skills Framework fort he Information Age), das ursprünglich in Großbritannien entwickelt wurde, sich aber auch in Deutschland und anderen europäischen Ländern immer stärker durchsetzt.
Ein solches Skill Management unterstützt sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele. So hat Compass festgestellt, dass eine passgenaue Besetzung der Projektrollen - jeweils richtigen Anteile, Qualifikations- und Verantwortungs-Level von Projektleitern, Senior- und Junior-Entwicklern etc. - fast 20 Prozent der Personalkosten im IT-Bereich einsparen kann (siehe Grafik). Zugleich stellen Unternehmen sicher, dass strategisch wichtige Skills erhalten bleiben.
Rolle des Innovators
Wer sollte nun der Innovator im Unternehmen sein - Geschäftsbereichsverantwortliche oder der CIO? Die einfache Antwort: Das ist eigentlich gleichgültig, denn beide können die Treiberrolle übernehmen. Wichtig ist nur, dass dies klar definiert ist und konsequent gelebt wird. Wer gibt die Ziele und Prioritäten vor? Wer treibt den Prozess von der grundsätzlichen Entscheidung über die Entwicklung von Prototypen bis zur Implementierung?