"Wir wollen die Transformation von unten nach oben ermöglichen," erläutert Maragkopoulou. Die Mitarbeiter müssten selbst den Wunsch verspüren, den Status quo zu ändern. Das brauche zwar Zeit, erlaube es aber, die Kultur schrittweise und gemeinsam mit der Belegschaft an die neuen Arbeitsweisen anzupassen.

Leuchttürme und Prototypen

In den Leuchtturmprojekten setzen Mitarbeiter Werkzeuge aus dem SAFe-Baukasten ein, um beispielsweise Kundenschnittstellen zu verbessern. Gleichzeitig erstellen sie einen Prototypen, der das SAFe-Framework auf die Gegebenheiten des Unternehmens anpasst. "Es geht darum, die agilen Methoden auszuprobieren und die Prototypen zu verfeinern", erklärt die B2B-CIO. "Das muss nicht auf Anhieb perfekt funktionieren."

Als Kenngrößen für den Fortschritt nutzt die Telekom etwa Skalen der Managementmethode Objectives and Key Results (OKR) sowie die Time-to-Market der neuen Services. Anstatt der durchschnittlich 18 Monate, die im klassischen Wasserfallmodell für ein Release benötigt wurden, ermöglichte das agile Framework nun tägliche Updates. Darüber hinaus ist es bei Projekten im kundennahen Bereich möglich, auch die Kundenzufriedenheit zu bewerten.

Ebenso wichtig als Messgröße ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter. "Bei einem so tiefgreifenden Change, wie wir ihn durchmachen, sind die eigenen Teams ein essenzieller Indikator, ob der Kulturwandel funktioniert," sagt die IT-Leiterin. Nur Mitarbeiter, die gern mit den neuen Methoden arbeiten und deren Vorteile verstehen, würden zu Botschaftern für Agilität im restlichen Unternehmen.

Springt der Funke auf andere Abteilungen über, die das Framework auch ausprobieren möchten, kommt das neue Leadership-Modell zum Tragen. Die Teams in der IT stellen den aktuellen Prototypen bereit und unterstützen dabei, die Mechaniken des SAFe-Frameworks an den richtigen Stellen zu implementieren oder anzupassen.