Seit fast einem Jahr reisen Norbert Badenhop,einer von zwei Geschäftsführern des Geschäftsbereichs Datenverarbeitung in der Hamburger Edeka-Zentrale, und Birgit Hecking, Leiterin Produkt- und Dienstleistungsmarketing, quer durch Deutschland, um den Managern der 14 Genossenschaften und sieben Großhandelsbetrieben die Vorteile der Zusammenarbeit zu erläutern. Die Lebensmittelkette Edeka hat ihre IT-Organisation neu strukturiert und will stärker auf Synergien in der Gruppe setzen. In den neuen StrategiekreisenEinkauf, Logistik, Vertrieb und FinanzenFinanzen formulierenManager der Einkaufsgenossenschaft zusammen mit den beiden aus der Zentrale ihre Anforderungen an die IT. Top-Firmen der Branche Finanzen

Daneben hat Edeka als Querschnittsarbeitsgruppe den "Strategiekreis IT" (SK IT) ins Leben gerufen, der aus IT-Leitern der Großhandelsbetriebe besteht. Sie priorisieren ProjekteProjekte, entscheiden darüber, was gemeinsam umgesetzt und eingekauft werden soll, und legen eine gemeinsame Linie für den Produkteinkauf vor. Alles zu Projekte auf CIO.de

Der SK IT setzt um, was Einkäufer, Logistiker, Vertriebler und Finanziers in den Fachstrategiekreisen festlegen. Sie geben die Geschäftsziele vor und entscheiden darüber, welche Projekte die IT wann und in welchem Umfang umsetzen soll. Dabei müssen die Manager lernen, keine Projektarbeit zu leisten, sondern nur in Gremienarbeit zu entscheiden. "Die Fachstrategiekreise generieren die Projekte", erläutert Hecking, die sich um die operative Umsetzung der neuen IT-Strukturen kümmert.

Die neue Organisation hat erst im Sommer 2003 zu arbeiten begonnen. Ungewöhnlich, schließlich stellt das gemeinschaftliche Handeln das Prinzip der 1898 als Einkaufsgenossenschaft deutscher Kolonialwaren- und Lebensmittel-Einzelhändler (EDEKA) gegründeten Gruppe dar. Doch der Genossenschaftsgedanke hat auch zurFolge, dass jedes Mitglied selbst entscheidet, ob es an gemeinsamen IT-Projekten teilnehmen will. "Die Neuorganisation haben wir eingeführt, weil wir mehr und mehr nationale Themen gemeinsam durchführenmüssen", erklärt Badenhop den Grund für die späteReform. Er initierte die IT-Neuorganisation bei Edeka. Als treibende Kraft brachte er die Veränderungen zusammen mit den Geschäftsführern der sieben Edeka-Großhandelsbetriebe ins Rollen. Allerdings hebt er auch dieVorteile der Unabhängigkeit der Genossen hervor: "Das hat uns in Zeiten des E-Commerce-Hypes vor vielen teuren Fehlschritten bewahrt."

Letztlich trieb der Kostendruck die Genossen zu engerer Zusammenarbeit. Denn auch Edeka (32,5 Milliarden Euro Gruppenumsatz 2002, 4400 Einzelhändler mit rund 9100 Geschäften) kann es sichangesichts geringer Margen im Lebensmittelhandel nicht leisten, wenn jeder Großhandelsbetrieb die gleichen Geschäftsprozesse auf seine eigene Weise abwickelt. "Die Geschäftsabläufe in Bayern unterscheiden sich kaum von denen im Ruhrgebiet. Das genau ist der springende Punkt, auf den wir bei unserer Argumentation mit den Genossenschaften und Großhandelsbetrieben abheben", sagt Badenhop.

Die parallelen Verfahren kosten außerordentlich viel, weil die Schnittstellen zur Hamburger Zentrale und zu anderen Betrieben sauber gehalten und bei Neuanschaffungen immer wieder neu abgestimmt werden müssen. "Diesen Flickenteppich wollen wir Schritt für Schritt, mit jedem neuen Projekt, bereinigen", so Geschäftsführer Badenhop.