Globalisierung hat viele Gesichter

Und die andere Seite, der Verkauf von Unternehmensteilen?

Jede Devestition war mit besonderen Herausforderungen verbunden. In einigen Fällen war die vertragliche Vereinbarung von Übergangsleistungen Teil der Kaufbedingungen. Bei einer Veräußerung musste ein Datenzentrum kurzfristig geräumt werden, während die Dienstleistungen, die dort bisher erbracht worden waren, weiterhin bereitzustellen waren. Dank unseres globalen Betriebsmodells konnten wir Fachkräfte aus anderen Standorten mobilisieren und Server-Einrichtungen nutzen, die sich in einem 6.000 Kilometer entfernten Datenzentrum befanden. Mit den Kollegen der Abteilung Mergers & Acquisitions besteht eine vertrauensvolle Basis, sodass IS unter den gegebenen rechtlichen Rahmenbedingungen zu einem möglichst frühen Zeitpunkt in den M&A-Prozess eingebunden wird.

M&A zieht immer auch Veränderungen für die Mitarbeiter nach sich. Wie können CIOs im Transformationsprozess die IT und die Organisation an die neuen Herausforderungen des Unternehmens anpassen?

Es ist richtig, dass viele Mitarbeiter bei Linde IS infolge der M&A-Aktivitäten über mehrere Jahre hinweg umfangreiche betriebliche Änderungen miterlebt haben und sich in ihrer Arbeitsumgebung mit weiteren Umstrukturierungen auseinandersetzen müssen. Unser Unternehmen hat sich ehrgeizige Pläne für das weitere Wachstum und die Steigerung der Produktivität gesetzt. Ein wesentlicher Schritt ist dabei eine eindeutig formulierte Vision des künftigen Status. Unserer Erfahrung nach sollten Änderungen so intensiv wie möglich kommuniziert werden, und es muss darauf geachtet werden, dass alle Mitarbeiter Gelegenheit erhalten, die angestrebten Veränderungen zu verstehen und anzunehmen.

Welchen Beitrag kann IS leisten, damit die Ziele der Konzernführung auch bei den Mitarbeitern ankommen?

In den vergangenen 18 Monaten haben wir für unsere Management-Teams Briefings und Workshops und für die Mitarbeiter an größeren Standorten Betriebsversammlungen abgehalten, und es wurden regelmäßig Informationen auf einer Intranet-Site bereitgestellt. Im November 2007 haben rund 50 Linde-IS-Manager aus verschiedenen internationalen Standorten im Rahmen einer Konferenz anstehende Veränderungen diskutiert. Zu den Themen gehörten ein Briefing durch die Leitung der Linde-Geschäftseinheit Kontinental- und Nordeuropa, Präsentationen erfolgreicher IS-Projekte, Ziele und Finanzplanung für 2008 sowie das kulturenübergreifende Bewusstsein, das in einem Unternehmen mit Mitarbeitern aus insgesamt rund 100 Ländern einen wichtigen Faktor darstellt.

Jede Änderung im Unternehmen und in der IT zieht Überlegungen nach sich, ob Teile der IT ausgelagert werden sollen. Wie sieht die Sourcing-Strategie bei Linde aus?

Im IS-Betriebsmodell von Linde ist das Management der internen Kundenbeziehungen organisatorisch vom Management der Dienstleistungsprozesse getrennt. Die CRM-Teams sind im Hinblick auf Organisation und Arbeitsort genau auf ihre Kunden ausgerichtet. Die meisten Aktivitäten in diesem Bereich werden von Linde-Mitarbeitern durchgeführt, ergänzt von externen Kräften, wenn besondere Fachkenntnisse erforderlich sind oder kurzzeitig hohe Auslastungen bewältigt werden müssen.

Im Dienstleistungsbereich wird sowohl auf interne Kräfte als auch auf externe Dienstleister zurückgegriffen, die ihre Leistungen entweder lokal für den Kunden oder in internationalen Kompetenzzentren erbringen. Soweit ein hohes Maß an Linde-spezifischen Kenntnissen benötigt wird oder die entsprechenden Tätigkeiten als Alleinstellungsmerkmal für unser Geschäft zu betrachten sind, liegt die Verantwortung in der Regel auch bei unseren Mitarbeitern. Mit Tätigkeiten hingegen, die weder Linde-spezifisch sind noch umfangreiche Einblicke in den Geschäftsbetrieb von Linde erfordern, werden externe Kräfte betraut, wenn dies wirtschaftliche oder andere Vorteile bietet. Eine Beschaffungsmatrix stellt Beschaffungsentscheidungen auf eine eindeutige und einheitliche Grundlage.