Chaotisches Projektmanagement
Negatives Multitasking richtet großen Schaden an
Uwe Techt hat eine Dirigentenausbildung absolviert, Betriebswirtschaftslehre studiert und mehrere Unternehmen gegründet und geleitet. Er hat in der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) den „Deutschen Projektmanagement Award“ initiiert, das Model für „Project Excellence“ entwickelt und gehört der Jury für den „Deutschen Project Excellence Award“ an. Uwe Techt ist bekannt als Redner, als Autor von Büchern und Fachartikeln zu Durchbruchsinnovationen, Critical Chain Projektmanagement und zur Theory of Constraints sowie als Top-Management Coach und strategischer Denker für grundlegende Veränderungsinitiativen.
- 75 Prozent der Projekte starten unzureichend vorbereitet und verursachen Mehraufwand.
- Die Mehrzahl der Beschäftigten glaubt, dass 30 Prozent der Projektlaufzeit eingespart werden könnten.
- Negatives Multitasking führt bei Mitarbeitern zu gesundheitlichen Problemen.
Es gehört heute mehr oder weniger zum Tagesgeschäft, dass Berufstätige ständig zwischen mehreren Projekten und Aufgaben hin- und herwechseln. Nur selten kann eine Aufgabe ohne Unterbrechungen zu Ende geführt werden. Kein Wunder also, dass Multitasking und seine Auswirkungen stark in der Diskussion stehen und Fragen aufwerfen:
• Wie schädlich ist Multitasking tatsächlich?
• Nehmen Mitarbeiter und Führungskräfte Multitasking als belastend wahr?
• Wie produktivitätsschädigend ist Multitasking für Unternehmen?
• Was lässt sich verbessern?
Foto: Elnur - shutterstock.com
Projekte leiden unter Missmanagement
Im Rahmen der Studie "Multitasking im ProjektmanagementProjektmanagement - Status quo und Potenziale" wurden knapp 500 Teilnehmer aus 20 Branchen in Sachen Multitasking befragt. Verantwortlich für die Erhebung waren Vistem, ein Unternehmen für Strategie-, Prozess- und Projektberatung, sowie Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de
An der Studie nahmen zu rund 50 Prozent Betriebe mit bis zu 500 Mitarbeitern teil, die andere Hälfte stellten Unternehmen mit 1000 bis 10.000 Beschäftigen. Auskunft, wie sie selbst Multitasking erleben und wie im Unternehmen damit umgegangen wird, gaben Unternehmer, Geschäftsführer, Projektleiter, Verantwortliche für das Project Management Office (PMO), Portfoliomanager sowie Leiter Produktmanagement und Forschung & Entwicklung.
Die Ergebnisse sind ebenso aussagekräftig wie erschreckend:
• In Unternehmen gehen nachweislich 25 Prozent des Umsatzes verloren,
• verpuffen 20 Prozent der Kapazitäten,
• schätzen 25 Prozent der Teilnehmer den Unternehmenserfolg geringer ein und
• sehen ein Potenzial zur Verbesserung des Projektdurchlaufs von über 25 Prozent,
• meinen fast 70 Prozent der Befragten, dass mindestens 30 Prozent der Projektlaufzeit eingespart werden können,
• arbeiten nur zwei Prozent der Interviewten nicht parallel an mehreren Aufgaben,
• können nur zehn Prozent der Teilnehmer Aufgaben ohne Unterbrechungen fertigstellen,
• gibt es in fast 80 Prozent der Unternehmen eine erhebliche Zahl von Spezialisten, die nicht vertreten werden können,
• kämpfen rund 70 Prozent der Gruppenleiter mit ständig wechselnden Prioritäten,
• muss in knapp 70 Prozent der Fälle auf Managementunterstützung gewartet werden und verzögern sich Projekte,
• starten mehr als 75 Prozent der Vorhaben unzureichend vorbereitet und verursachen somit Mehraufwand,
• sind bei fast 60 Prozent der Befragten im Projektplan nur gefühlte Puffer enthalten und
• führen bei 80 Prozent der Teilnehmer ständige Änderungen der operativen Prioritäten zu häufigen Unterbrechungen.
- 1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen. - 2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia. - 3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv. - 4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt. - 5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. - 6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann. - 7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht. - 8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software. - 9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist. - 10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat. - 11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3. - 12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen. - 13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren. - 14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes. - 15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. - 15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Gesundheitliche und betriebswirtschaftliche Schäden
Es ist keine wirklich neue Erkenntnis, dass negatives Multitasking die Hauptursache für Probleme in der Multiprojektsteuerung in Unternehmen ist. Überraschend für alle Beteiligten sowie die Macher der Studie ist jedoch das Ausmaß des Schadens für die Betriebe und Beschäftigten. Ganz zu schweigen von den langfristigen Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter sowie betriebswirtschaftlich für die Unternehmen. Auch wenn sich diese Faktoren derzeit nicht völlig abschätzen lassen, zeigt die Beschäftigung mit dem Thema eines ganz deutlich: Es gibt Wege aus der negativen Multitasking-Spirale. Unternehmen, die sie gehen, sind von der Thematik weitaus weniger betroffen.
Verbesserungspotenziale nutzen
Wer aus den Ergebnissen der Studie die richtigen Schlüsse zieht, kann viel verbessern. Wenn zum Beispiel Projekte fließen, können mehr Vorhaben in kürzerer Zeit bei gleichen Ressourcen betrieben werden. Wo bisher besonders viel Multitasking betrieben wird, lässt sich auch am meisten sparen. Übermäßiges Multitasking und Einsparpotenziale bedingen sich also. Dabei spielen laut Studie agile Methoden sowie eine entsprechende Projektmanagement-Methodenkompetenz eine wichtige Rolle.