Leitfaden Projektmanagement
So vermeidet man Zoff in Projekten
- Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und die Deutsche Gesellschaft für haben den Leitfaden „Integriertes Qualitäts-, Projekt- und Prozessmanagement“ veröffentlicht
- Projektteams bestehen aus drei Bereichen mit unterschiedlichen Interessen: Projektmanager, Qualitätsmanager und der Linie
- Methodenbaukasten, Rollendefinitionen und Kommunikationsmodell sollen einen reibungslosen Ablauf sicherstellen
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Das Zusammenspiel aller an einem Projekt Beteiligten lässt sich mit einem Boxenstopp in der Formel 1 vergleichen. Das erklären jedenfalls die GPM (Deutsche Gesellschaft für ProjektmanagementProjektmanagement) und die DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität). Wie die Experten beobachten, gibt es "häufig Schwierigkeiten". Der Leitfaden "Barrierefrei und grenzenlos: Integriertes Qualitäts-, Projekt- und Prozessmanagement" soll helfen. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de
Demnach ist die Ausgangslage von Projekten oft durch fehlendes Wissen von der Situation der anderen geprägt. So steht der Projektleiter unter Zeitdruck und hält die Methoden des Qualitätsmanagers für statisch und aufwendig. Dieser wiederum verlangt eine lückenlose Dokumentation, weil die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse sonst nicht auf kommende Vorhaben übertragbar sind. Hinzu kommt die Streitfrage, wer denn eigentlich die Verantwortung für die Qualität übernimmt. Der Projektmanager sieht sie beim Qualitätsmanager - dieser wendet jedoch ein, er sei nur für die Einhaltung der Regeln zuständig.
Hinzu kommt der dritte Aspekt, die Linie. "Woher weiß ein Sachbearbeiter zum Beispiel in der Beschaffung, welche Priorität die Einkaufswünsche eines Projekts haben?", fragen die Autoren des Leitfadens.
- Zoff in Projekten
Stress in Projekten wollen GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) und DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität) mit einem Leitfaden vermeiden. Ein gelungenes Projekt ist für sie wie ein Boxenstopp in der Formel 1. Auf den folgenden Seiten finden Sie Indikatoren, die Ihnen anzeigen, ob Ihr Projekt die Qualität eines Boxenstopps hat. - Zusammenspiel
Beim Boxenstopp hängt die Qualität des Ergebnisses vom perfekten Zusammenspiel von Spezialisten unterschiedlicher Abteilungen ab - in unserem Unternehmen ist die Zusammenarbeit von Projekt, Linie und QM reibungsfrei. - Zeitvorgaben
Die Zeit, die für den Boxenstopp zur Verfügung steht, ist begrenzt - in unserem Unternehmen gibt es für alle Projekte klare Zeitvorgaben, die eine möglichst schnelle Abwicklung verfolgen. - Geschwindigkeit
Die Geschwindigkeit, mit der der Boxenstopp erfolgt, kann den Ausgang des Rennens massiv beeinflussen - in unserem Unternehmen ist allen Beteiligten klar, welche Bedeutung für den Erfolg der ganzen Organisation eine möglichst konsequente Projektbearbeitung hat. - Hierarchie
Es gibt eine klare Hierarchie, die nicht angezweifelt wird - in unserem Unternehmen sind die Verantwortungen in Projekten auch gegenüber QM und Linie eindeutig geklärt. - Aufgaben
Jeder Beteiligte kennt genau seine Aufgabe - in unserem Unternehmen gibt es in Projekten klare Rollendefinitionen. - Ziel
Das gemeinsame Ziel ist (normalerweise) auch klar und unbestritten: Gemeinsame bestmögliche Erledigung der Aufgabe - in unserem Unternehmen ziehen Projekt, Linie und QM an einem Strang.
Das Bild des Boxenstopps illustriert das Ideal eines Projektes. Die Mitarbeiter sind gut aufeinander abgestimmt, sie arbeiten schnell und zielorientiert. Das Ganze läuft geräuschlos ab.
Dieses Ideal setzt zwei Dinge voraus: eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit - niemand sucht nach dem "Schuldigen" - und der Selbstreflexion. Übertragen aufProjekte geht es für GPM und DGQ darum, die Arbeit der Beteiligten zu synchronisieren. Konkret sprechen sie über folgende Punkte:
Strategische Synchronisation von Prozessen und Projekten
Die oberste Leitung legt die Rahmenbedingungen der Projekte fest. Daraufhin schlagen Qualitäts-, Projekt-, Prozess- und Risikomanager die Methoden zu Planung und Durchführung, Steuerung und Bewertung vor. Sie arbeiten die erforderlichen Rollen aus und schlagen die Grundlagen für die interne Kommunikation und den Umgang mit dem Projekt vor. Danach legt die oberste Leitung die Methoden, Rollen und Kommunikationsvorgaben fest.
Operationale Synchronisation
Bei der operationalen Synchronisation geht es um das Projekt von der Projektidee über Grobplanung und Feinplanung bis zu Realisierung und Abschluss. "In diesen Phasen ist hauptverantwortlich der Projektleiter, der in enger Abstimmung mit den Verantwortlichen aus Qualitäts-, Prozess- und Risikomanagement das Projekt plant, durchführt, steuert und am Ende jeder Phase eine Entscheidung über das weitere Vorgehen trifft", so die Leitfaden-Autoren.
Zur Unterstützung des Ganzen bedienen sich die Beteiligten dreier Werkzeuge:
1. Der Methodenbaukasten:Der Projektleiter legt fest, mit welchen Methoden er die Qualität von Prozess und Ergebnissen sichern will. Dabei spricht er sich mit den Verantwortlichen der jeweiligen Abläufe und Abteilungen sowie dem Qualitätsmanager ab.
2. Die Rollendefinition: Welche Funktionen erfüllen welche Aufgaben und Befugnisse - das muss geklärt sein. GPM und DGQ empfehlen das V-Modell aus der Software-Entwicklung zur Orientierung. Dabei werden Projektrollen (die nur während des Vorhabens bestehen) und Organisationsrollen unterschieden.
3. Das Kommunikationsmodell: Das Kommunikationsmodell sichert ein gemeinsames Verständnis über Kommunikationsstrukturen, Medien der Kommunikation sowie Hol- und Bringschuld und Eingriffsmöglichkeiten (bei Problemen).
"Wesentlich aus unserer Sicht ist die Unterscheidung zwischen einer operationalen und einer strategischen Ebene", betonen die Autoren des Leitfadens. "Nur wenn die Unternehmensleitung klar Position bezieht und die Integration fordert und fördert, ist überhaupt die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung gegeben."