Die Durchführung: Wer navigiert, muss seine Position kennen

Während der Durchführungsphase ist kontinuierlich zu prüfen, ob sich das Projekt eigentlich noch auf dem geplanten Weg befindet. Die zentralen Fragen, die hier gestellt werden müssen, sind folgende: Stimmen die Kosten? Liegen die Ergebnisse im Zeitplan? Sind gegebenenfalls Anpassungen notwendig?

Nur wer weiß, wo sein IT-Projekt aktuell steht, kann effizient steuern und mögliche Fehlentwicklungen vermeiden. Aus diesem Grund sollte das Unternehmen ein

Reporting installieren, das auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Adressaten wie Top-Management, Projektleiter und Teilprojektleiter abgestimmt ist. Erst damit rücken zeitnahe Informationen über den Projektfortschritt in den Bereich des Möglichen.

Wichtig ist es, die richtigen Kennzahlen zu wählen und die relevanten Größen zu erfassen: Sollen Zeit, Kosten oder Qualität überwacht werden? Beziehungsweise wo liegt der Schwerpunkt?

Ein zu geringes Budget rächt sich

Für das Projekt-Management planen die Verantwortlichen oft ein zu geringes Budget ein. Diese vermeintlichen Einsparungen entpuppen sich im späteren Verlauf des Projekts häufig als wahrer Kostenfresser: Das Vorhaben treibt intransparent vor sich hin und ist aufgrund der schlechten Datenbasis kaum zu steuern. Zehn bis 15 Prozent der Gesamtkosten sollten für das Projekt-Management einkalkuliert werden.

Selbst ein gut aufgesetztes ReportingReporting muss vom Projektleiter immer wieder kritisch hinterfragt werden. Gefahr droht auch dann, wenn das Projekt laut Bericht rund läuft und die Mitarbeiter "Status grün" melden. Häufig berichten die Mitarbeiter Probleme ja nicht direkt, weil sie per se von einer kurzfristigen Lösung ausgehen. Stellt sich diese Annahme als Trugschluss heraus, so kann aus einem "Grün" urplötzlich ein "Rot" werden - und die Zeitplanung gerät aus den Fugen. Alles zu Reporting auf CIO.de

Ganz oder gar nicht

Berücksichtigt werden sollte auch das 90-Prozent-Syndrom. Viele Menschen neigen dazu, den Fertigstellungsgrad ihrer Aufgaben mit 90 Prozent anzugeben, auch wenn noch wesentlich mehr zu tun ist. Abhilfe schaffen lässt sich hier, indem man sich auf Ergebnisse oder Meilensteine konzentriert. "Ganz oder gar nicht" könnte der Ansatz heißen. Entweder ein Ergebnis (Konzeptpapier, Dokumentation etc.) liegt vor, und der Meilenstein wurde erreicht - oder eben nicht. Zwischenschritte sind kein Ergebnis.

Moving Targets kontrollieren

Kein Projekt verläuft exakt so, wie es ursprünglich geplant war. In den meisten Fällen sind Änderungen notwendig. Diese "Moving Targets" sind grundsätzlich unproblematisch, allerdings müssen sie kontrolliert ablaufen. Dafür sollte ein Change-Management installiert werden, das unter anderem regelt, wer "Change Requests" (CR) einreichen darf, wer sie bewertet und freigibt. Bleibt dieser Punkt unberücksichtigt, kann es laufen wie in dem folgenden Beispiel.

Ein Product-Lifecycle-Management-System wurde eingeführt. Das Projektteam erstickte förmlich unter den Änderungswünschen und war kaum noch arbeitsfähig. Der Entscheidungsprozess kostete einfach zu viel Zeit. Auf der einen Seite stand die Ablehnung der CRs bei Inkaufnahme sinkender Kundenzufriedenheit, auf der anderen deren Akzeptanz mit der Folge höherer Kosten sowie einer längeren Projektlaufzeit.

Letztendlich wählten die Verantwortlichen einen Mittelweg, um dem Dilemma zu entkommen: Die CRs wurden nach Aufwand bewertet und je nach Wichtigkeit mit "must", "should",oder "nice-to-have" priorisiert. Nur CRs, bei denen das Verhältnis Aufwand zu Dringlichkeit beziehungsweise Wichtigkeit stimmte, wurden zur Umsetzung freigegeben.