Unternehmen der Zukunft
Agilität bringt Wettbewerbsvorteile
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Agilität hilft Organisationen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und stärkt die Resilienz in Krisenzeiten. Schon in der ersten Corona-Welle zeigte sich, dass Unternehmen, die das agileagile Paradigma verinnerlicht haben, mit den Herausforderungen besser fertig werden als andere. Viele Führungskräfte nehmen Agilität inzwischen nicht mehr nur als Trend wahr, sondern als Basis für den künftigen Erfolg. Alles zu Agile auf CIO.de
Zu diesem Schluss kommt eine Studie der Unternehmensberatung Campana & Schott in Kooperation mit dem Institut für Wirtschafsinformatik an der Universität St. Gallen. Für ihren "Future Organization Report 2020" befragten die Initiatoren rund 450 Führungskräfte und Mitarbeitende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH). Hinzu kamen 21 qualitative Interviews mit Entscheidern aus den oberen Führungsebenen.
Agilität in Unternehmen steigt
Der Erhebung zufolge sind die Unternehmen in den vergangenen Monaten stärker auf agile Projektmethoden angesprungen als vorher. Die von den Teilnehmern wahrgenommene Agilität in ihren Organisationen liegt mit einem Durchschnittswert von 5,5 deutlich über dem Vorjahr (4,7). Die Bewertungsskala reicht von 1 bis 7. Rund 41 Prozent der Befragten bezeichnen die Agilität in ihrem Unternehmen als stark ausgeprägt. Das sei eine deutliche Steigerung im Vergleich zur Erhebung aus dem Jahr 2019, so die Autoren. Die Zahlen zeigten aber auch, dass es noch Luft nach oben gebe.
- 9 Gründe, weshalb agile Unternehmen ihr Business und Krisen besser meistern
Agile Methoden haben in vielen Unternehmen zwar schon Einzug gehalten, meist aber nur in Einzelbereichen wie zum Beispiel der IT. Eine Studie der Technologieberatung BearingPoint zeigt jedoch, dass Unternehmen mit einer durchgängig agilen Organisation sowie in der Unternehmenskultur verankertem agilen Mindset den Alltag und Krisen schneller und besser meistern. Gute Gründe für mehr Agilität. - Vereinfachte Prozesse
Agile Organisationen zeichnen sich durch hohe End-to-End-Prozessverantwortung, schlanke Prozesse, hohe Prozessautomatisierung und -standardisierung aus. Je leichtgewichtiger und standardisierter Prozesse sind, umso kosteneffizienter können Organisationen agieren. - Vereinfachte Steuerungslogik
Organisationen, die in Abhängigkeit von Prioritätsänderungen flexibler steuern können, sind in Krisenzeiten besser in der Lage, schnell auf geänderte Parameter zu reagieren. - Vereinfachte Organisationsstruktur
Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass anhand der Wertschöpfungskette durchgängig verantwortliche, autonome und cross-funktionale Teams aufgebaut und Abteilungsgrenzen aufgelöst werden. In Krisenzeiten profitieren agile Organisationen durch bessere Zusammenarbeit über Teams, Abteilungen oder Business Units hinweg. - Höherer Innovationsgrad
Interdisziplinäre Teams wirken als Brutkasten für innovative Ideen und Ansätze. Außerdem verfügen agile Organisationen öfter über offene Ökosysteme und profitieren in Krisenzeiten von diesem Netzwerk. - Schnelle Reaktionsfähigkeit
Es gilt, die Krise als Chance zu sehen und Änderungen willkommen zu heißen. Strukturen und Prozesse wie agiles Portfolio Management oder Objektive and Key Results helfen kontinuierlich neu zu bewerten. Agile Organisationen arbeiten iterativ mit vielen Feedback-Schleifen und das ständige Hinterfragen und Reagieren auf Änderung ist Teil ihrer DNA. - Kundennähe und Kundenzentriertheit
Gerade in Krisenzeiten muss den Kundenbedürfnissen entsprechend noch zielgerichteter agiert werden. Schnelles Feedback ist hier extrem wertvoll. Als Organisation muss bewusst auch mit Teilprodukten auf den Markt zu gegangen werden, um etwaige Kundenwünsche oder Adaptionen früh genug berücksichtigen zu können. - Hohe Selbstorganisation und Teamwork
Teams, die es gewohnt sind, auch selbst Entscheidungen zu treffen, sind in Krisenzeiten flexibler und besser vorbereitet. Organisationen, deren Management sehr stark auf Selbstorganisation setzt und Entscheidungsbefugnisse weitgehend an die agilen Teams delegiert haben, sind schneller, was auch in Krisenzeiten ein immenser Vorteil ist. - Neuer Leadership-Stil
Führungskräfte sind in Krisenzeiten besonders gefordert und profitieren von Skills, die für agile Organisationen typisch sind. Eine starke und offene Kommunikation kann Sorgen und Unsicherheiten ausräumen und psychologische Sicherheit vermitteln. Führungskräfte, denen es gelingt, eine nachhaltige Fehlerkultur zu etablieren, fördern nicht nur das kontinuierliche Lernen, sondern sorgen auch dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, Entscheidungen und Risiken zu treffen. - Technologie-Führerschaft
Agile Organisationen zeichnen sich durch eine Technologieführerschaft und den Einsatz moderner State-of-the-Art-Technologien aus. Organisationen, die bereits vor der Krise begonnen haben, ihre Kernsysteme auf eine Micro-Service-Architektur mit losen gekoppelten Services umzubauen und den Einsatz von Continuous-Integration-Systemen forciert haben, sind in der Lage, schneller und unabhängiger zu produzieren und kontinuierlich Releases zu veröffentlichen.
Gestiegen ist auch die Selbsteinschätzung von Mitarbeitern und Führungskräften in puncto Agilität. Stuften sich 2019 noch knapp 41 Prozent als sehr agil ein, liegt der Wert für 2020 schon bei 64 Prozent. Auffällig dabei ist, dass sich Führungskräfte selbst deutlich agiler empfinden als Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben.
Doing Agile versus being agile
"Agilität ist nicht gleich Agilität", betonen die Studienautoren. Das habe auch die diesjährige Erhebung gezeigt. So arbeiteten zwar viele Unternehmen mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban. Doch in den Köpfen der Mitarbeitenden und auch in der Unternehmenskultur sei Agilität noch nicht durchgängig verankert. Noch immer gebe es eine große Diskrepanz zwischen "doing agile" und "being agile". Die Verzahnung beider Aspekte rücke 2020 in den Mittelpunkt. Der Schlüssel, um die gewünschten Agilitätsziele zu erreichen, seien motivierte und engagierte Mitarbeiter.
An diesem Punkt spielt das vielzitierte "agile Mindset" eine entscheidende Rolle. Die Berater strukturieren den schwammigen Begriff in die vier Dimensionen
Fähigkeiten zu kollaborativem Austausch,
iteratives Schaffen von Werten,
eigenverantwortliche Selbstführung sowie
Lernklima und -bereitschaft.
Zumindest die Eigenwahrnehmung der Befragten fällt hier positiv aus. Mehr als 70 Prozent bescheinigen sich selbst ein ausgeprägtes agiles Mindset. Konkret bedeutet das beispielsweise: Sie trauen sich ohne Kenntnis aller Anforderungen an neue Aufgaben heran und fühlen sich wohl mit wechselnden Anforderungen und sonstigen Veränderungen
Agilität zahlt sich aus
Von einer stark ausgeprägten Agilität profitieren Unternehmen in vielerlei Hinsicht, lautet ein weiteres Ergebnis der Studie. Die Autoren erkennen einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmensagilität und Unternehmensleistung. Auch in Bereichen wie Kundenorientierung, Kompetenzentwicklung, "Empowerment" und Arbeitszufriedenheit zeigten sich positive Effekte.
So gaben knapp 70 Prozent der Befragten aus besonders agilen Unternehmen an, sie könnten Produkte oder Dienstleistungen einfach und schnell an individuelle Kundenanforderungen anpassen. Zwei Dritteln gelingt es, neuen Angeboten der Konkurrenz rasch etwas entgegenzusetzen. Auch das Einsetzen neuer Technologien, um damit bessere Leistungen zu erbringen, fällt Mitarbeitern aus agilen Organisationen leichter. Ähnliches gilt, wenn es um kurzfristiges Reagieren auf Nachfrageveränderungen geht.
Agil durch die Corona-Krise
Wie Agilität in Krisenzeiten weiterhilft, zeigte der Ausbruch der Corona-Pandemie. Die Studie von Campana & Schott belegt, dass sich Unternehmen mit agilen Prozessen besser darauf vorbereitet fühlten. Wo die Agilität stark ausgeprägt ist, schätzen 21 Prozent der Befragten ihre Unternehmensumwelt als leicht vorhersagbar ein. Ist die Agilität schwächer ausgeprägt, sagen dies nur 9,5 Prozent.
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
"Agile Unternehmen können sich verändernde Umwelteinflüsse besser erkennen und darauf reagieren", kommentieren die Autoren. Sie profitierten dabei von kürzeren Entwicklungszyklen, besseren zeitlichen Abstimmungsprozessen und kontinuierlichen organisatorischen Anpassungen. Die Umstellung auf den Krisenmodus sei aber auch in agilen Unternehmen nicht immer reibungslos verlaufen. Kurzarbeit und der Druck, schnell und unbürokratisch Entscheidungen treffen zu müssen, hätten die Arbeitsorganisation und die Abläufe an ihre Grenzen gebracht. Agile Führungsprinzipien, die etwa auf das Delegieren von Verantwortung oder das Orientieren an Ergebnissen setzen, seien in solchen Szenarien noch wichtiger als bisher.
Anders, als häufig berichtet, war insbesondere die Umstellung auf Home Office zum Teil durchaus mit Problemen verbunden, berichten die Experten weiter. Agile Unternehmen hätten bereits vor Covid-19 aktiver in digitale Infrastrukturen und remote Zusammenarbeit investiert: "Andere Firmen erkannten dagegen erst in der Krise ihre Defizite und mussten schnell reagieren, um handlungsfähig zu bleiben."
Eine weitere Erkenntnis aus der ersten Corona-Welle lautet: Agiles Arbeiten funktioniert nur, wenn eine geeignete Ausstattung, das nötige Wissen sowie das richtige Mindset vorhanden sind, um sich schnell in neuen Teams zu organisieren. Der Studie zufolge haben es insbesondere agile Teams geschafft, "den Teamspirit auch remote zu leben und weiterhin motiviert und produktiv zu arbeiten. Flexibles, eigenständiges und vernetztes Arbeiten gehörte in diesen Teams bereits zuvor zum Alltag."
Erfolgsfaktor Kundenorientierung
Ein anderer Schwerpunkt der Studie dreht sich um das Thema Kundenorientierung. Die Autoren unterscheiden hier die Bereiche Sensing und Responding. Während Sensing, also das Sammeln von Informationen und Daten über die Kunden, bereits gut etabliert sei, bestehe beim Responding noch Nachholbedarf. Darunter verstehen die Experten das Nutzen der gewonnen Erkenntnisse, um etwa neue Prozesse und Angebote mit einem konkreten Mehrwert für Kunden zu entwickeln. Gehe es um die Weitergabe von Wissen über Kunden und deren Anforderungen, fehlten vielen Unternehmen definierte Prozesse und eine dahinterliegende Systematik.
Sowohl in der agilen Transformation als auch in puncto Kundenorientierung spielen die Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle, betonen die Autoren. Um ihre Agilität zu stärken, sollten Unternehmen daher einen fruchtbaren Nährboden schaffen, der das agile Mindset, die individuelle Weiterentwicklung und das "Empowerment" der Mitarbeitenden fördert. Auch an dieser Stelle gibt es Nachholbedarf. So sei die Lernbereitschaft der Befragten zwar stark ausgeprägt, doch nur rund die Hälfte habe bislang an einer Weiterbildungsmaßnahme im agilen Kontext teilgenommen - in den meisten Fällen auf eigene Initiative.
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