12 Maßnahmen zur Mitarbeiter-Motivation

Über Mitarbeitermotivation ist in jüngster Zeit viel geforscht worden. Zumeist förderten diverse Studie recht globale Erkenntnisse zu Tage – etwa jene, dass Geld nicht unbedingt immer der beste Anreiz ist und Mitarbeiter an ausfüllendes Aufgabenprofil zu schätzen wissen. Der Haken an der Sache: Nicht jeder Mitarbeitertyp – von den Individuen ganz zu schweigen – reagiert gleich auf die unterschiedlichen Belohnungs- und Druckmaßnahmen. Es ist das Verdienst einer aktuellen Studie von Forrester Research, hier für die nötige Differenzierung zu sorgen.

„Das Geheimnis des Erfolgs vieler CIO ist ein großartiges Team, das Visionen und Strategie der IT unterstützt und umsetzt“, schreibt Analyst Marc Cecere. Die Mittel zur Motivierung der Mitarbeiter seien höchst unterschiedlich in Wirksamkeit, Implementierungskosten und Flexibilität. „IT-Verantwortlich sollten verstehen, wie man diese Anreize für verschiedene Gruppen einsetzt, um bestimmte Ziele zu erreichen“, so Cecere weiter. Zum Beispiel eigneten sich bestimmte Maßnahmen, um aus Einzelnen den besonderen Kick heraus zu kitzeln; andere hingegen passten gut zur breiten Masse.

Die Studie untersucht konkret zwölf Motivationsstrategien und unterteilt diese am Ende in drei Gruppen: Exzeptionelle Maßnahmen mit einer herausragenden Kombination aus Kostenintensität und Wirksamkeit; überlegene Maßnahmen mit einem starken Effekt; schließlich inkrementelle Maßnahmen mit dem ungünstigen Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

IT-Chefs sind selbstkritisch

1. Exzeptionelle Maßnahmen: In diese beste Kategorie fallen zwei Motivationsmittel. Erstens nicht in Geld bewertete Anerkennung, sprich sofortiges Lob für gute Arbeit. Laut Forrester kostet dieses Instrument nichts, ist einfach umzusetzen, erzielt enorme Wirkung – und kommt doch in der Praxis zu selten vor. Besonderes Gewicht habe Anerkennung von außerhalb der IT, merkt Autor Cecere an. Die befragten IT-Chefs äußerten sich durchaus selbstkritisch – ihnen ist bewusst, dass sie häufiger loben sollten. Als Problem werden in diesem Bereich Mitarbeiter genannt, die aus der Ferne tätig sind. „Setzen Sie nichtfinanzielle Anerkennung häufig ein, um Verhalten aufrechtzuerhalten und fürs gezieltes Fine-Tuning“, empfiehlt Forrester. „Sagen Sie im Vorbeigehen Danke, schicken Sie E-Mails und bitten Sie Ihre Kunden um Nachricht, wenn diese guten Service erhalten haben.“

Zweitens motiviert es Mitarbeiter sehr, autonom arbeiten zu können. Kostet ebenfalls nichts, ist aber schwerer umzusetzen als lobende Anerkennung. „Einige CIOs merkten an, dass Autonomie den Zielen der Organisationen widersprechen und zu leicht gewährt werden könnte“, heißt es in der Studie. Schlechte Erfahrungen haben Verantwortliche insbesondere in Change-Prozessen gesammelt, und auch mit jungen Mitarbeitern, denen zu früh zu viele Freiräume gewährt worden seien. Forrester empfiehlt deshalb, Autonomie erst dann zu gewähren, wenn Mitarbeiter ihre Reife dafür nachgewiesen haben. „Leicht geraten Freiräume zur selbstverständlichen Erwartungen und können schwer wieder entzogen werden“, warnen die Analysen. Ferner sei darauf zu achten, dass die Arbeitsweisen der Mitarbeiter in Einklang mit Methoden und Zielen des Unternehmens stehen.

Monotonie aufbrechen lohnt sich

2. Überlegene Maßnahmen: Sehr gute Resultate offenbaren gleich sechs verschiedene Anreiztypen. Erstens führte als erfüllend und interessant empfundene Arbeit zu nachhaltiger Motivation. Das gilt für alle Altersgruppen, die das als Beleg dafür empfinden, dass das Unternehmen Interesse an ihrer Perspektive zeigt. Forrester rät CIOs deshalb dazu, Mitarbeitern die Verbindung zwischen ihrer Tätigkeit und den Bedürfnissen der Kunden aufzuzeigen. Wer dröge Aufgaben etwa im Wartungsbereich zu erledigen hat, freut sich über jede Gelegenheit, mit neuen Technologien arbeiten zu können. Und ebenso über jeden Kundenkontakt. Positive Erfahrungen haben IT-Chefs laut Forrester damit gesammelt, in solchen Fällen etwa ein Zehntel der Arbeitszeit für Projektarbeit freizuschaufeln.

Zweitens fördern Auszeiten und flexible Arbeitszeitmodelle die Work-Life-Balance, den drittgrößten Motivator insgesamt. Leider ist er laut Studie auch besonders schwer aufzusetzen und zu steuern. Ein Problem sind die daraus resultierenden Erwartungen anderer Mitarbeiter, ebenfalls in diesen Genuss zu kommen. Zurücknehmen lässt sich diese Maßnahme kaum, ihre Wirksamkeit lässt sich zudem kaum messen. Forrester empfiehlt deshalb einen durchdachten und gezielten Einsatz. Telearbeit kann zum Beispiel dann gewährt werden, wenn ein Mitarbeiter eine besondere Know-how-Stufe erklommen hat; Flexibilität kann auch als Ersatz für eine Gehaltserhöhung dienen, wenn im Budget Geld dafür fehlt. In jedem Fall sollte die Performance stets im Blick behalten werden, so Cecere.

Drittens dient Mitarbeiterentwicklung dazu, andere Anreize überhaupt erst zu ermöglichen. Weiterbildung und Mentoring sind vor allem bei Mitarbeitern unter 45 Jahre sinnvoll und wirksam. Forrester rät zu einer Koppelung mit anderen Maßnahmen wie Autonomie und spannenden Tätigkeiten. Wenn das Unternehmen einem Mitarbeiter keine Jobsicherheit bieten dann, dient seine Entwicklung auch dazu, ihm anderswo eine berufliche Perspektive zu ermöglichen – auch das wirkt motivierend.

Disziplinarmaßnahmen

Viertens folgt der unangenehme Teil – die Disziplinarmaßnahmen. Laut Studie wirkt dieses Instrument weniger direkt bei den gescholtenen schwächeren Mitarbeitern; es diene vor allem dazu, den Leistungsträgern aufzuzeigen, dass es Grenzen des Tolerierbaren gibt und ihre Arbeit sich vollkommen innerhalb dieser Erwartungen bewegt. Schädlich können Zwangsmittel werden, wenn sich willkürlich und inkonsequent wirken. Forrester rät deshalb dazu, frühzeitig klar die Erwartungen zu formulieren und dann dieser Linie zu folgen.

„Mastery“ ist fünftens bei einer kleinen Schar spezifischer Rollen – vor allem Projektmanager, Architekten und Prozess-Designer – ein effektives Instrument. Gleichwohl wiederum eines mit manchmal unerwünschten Nebenwirkungen. Das Konzept beruht ja darauf, Exzellenz zu messen und herauszustellen. Das kann dazu führen, dass etwa ein Daten-Architekt zur unersetzlichen und herausragenden Figur wird – und dann gar kein Interesse mehr hat, sein Fachwissen mit anderen zu teilen. Forrester mahnt deshalb an, diese Maßnahme nur in Kombination mit einem synchronisierten Karriereplan umzusetzen, der individuelle Erfolge ebenso honoriert wie das Teilen des erworbenen Wissens. Flankierend können Exzellenz-Zentren im Unternehmen eingerichtet werden, in den Experten den Austausch von Best Practices pflegen.

Ältere Mitarbeiter brauchen Sicherheit

Zu den „überlegenen Mitteln“ zählt letztlich auch das Verhältnis des Mitarbeiters zum Chef. Das heißt vor allem: Ein belastendes Miteinander wirkt demotivierend, während ein gutes Verhältnis nicht unbedingt einen besonderen Motivationsschub bringt. Basis einer gedeihlichen Zusammenarbeit sei immer gegenseitiger Respekt, so Cecere. Was insbesondere CIOs in dieser Hinsicht leisten sollten ist die Rückendeckung von Mitarbeitern, die projektbedingt besondere Risiken eingehen müssen.

3. Inkrementelle Maßnahmen: Bleiben vier Maßnahmen übrig, die laut Studie nur partiell wirksam sind. Erstens ist Jobsicherheit vor allem für ältere Mitarbeiter von höchstem Belang. Forrester rät dazu, gegenüber den Mitarbeitern immer offen und ehrlich über ihre Perspektiven zu sein. Wer keine Jobgarantie aussprechen kann, sollte tunlichst die Fertigkeiten der Betroffenen schulen.

Bonuszahlungen am effektivsten

Geld fällt auch in der Forrester-Studie in die letzte Kategorie. Weniger als angemessen zu verdienen, wirkt in der Tat hochgradig demotivierend. Die Verdienstspirale nach oben zu drehen sei demgegenüber oft kontraproduktiv, so Forrester. Das fängst bereits beim Mauscheln über Gehaltserhöhungen in den Unternehmensfluren an, was zu unnötigem Neid führt. Am effektivsten sind nach Einschätzung der befragten Verantwortlichen Bonuszahlungen für das Erreichen bestimmter Ziele. „Greifen Sie unregelmäßig zu lieferbaren oder projektspezifischen Boni – und das nur, nachdem klargestellt ist, dass es das Geld nur für diesen einen Anlass gibt“, heißt es in der Studie.

Dort werden Gehalt und Boni als zwei gesonderte Maßnahmen begriffen. Deshalb bleibt viertens und letztens eine über das Unternehmen hinausweisende Philosophie – also ein botschaftsgeladener Zweck. Das kann zwar motivierend wirken. Laut Forrester ist dieser Ansatz aber nur in bestimmten Unternehmen umsetzbar. Ein Unternehmen wie Google habe sich dies etwa von Anfang in die eigene DNA geschrieben, bei den Vereinten Nationen liege dieser Anreiz ebenfalls in der Natur der Dinge. Anderswo werde man schnell an Grenzen stoßen. Allerdings könne es sich lohnen, Mitarbeitern Zusammenhänge zwischen ihrem Tun und der Welt außerhalb der IT aufzuzeigen.

Die Studie „Motivation IT Employees – Part 2“ ist bei Forrester erhältlich.