3 Beispiele für die Digitalisierung des Kerngeschäfts

Krüger ist erst seit etwa einem Jahr bei der Lufthansa Technik, und er kann sich noch sehr gut an jenen Tag erinnern, als ihn die Kollegen zum ersten Mal mit hinaus aufs Vorfeld nahmen. Das Servicefahrzeug hielt unter einem A 380, und während oben schon die Passagiere einstiegen, wurden unten an den Rädern noch die Bremsen gewechselt.

Henning Krüger fragte sich mit leichter Beklommenheit, ob es nicht vielleicht etwas spät ist für diesen Arbeitsschritt. Das Timing womöglich gefährlich. Und er sagte das auch. Doch der Servicetechniker konnte ihn schnell beruhigen: In zehn Minuten seien die neuen Bremsen da, das sei völlig normal, laufe immer so. Die Passagiere kriegten gar nichts davon mit.

Auf diese Weise hatte der neue CIO schlagartig gelernt, was in der Branche Just in Time bedeutet. Wie wichtig es ist, dass Prozesse optimal ineinandergreifen, lässt schon die schiere Größe des Unternehmens erahnen: Lufthansa Technik hat 22.000 Mitarbeiter, die für weltweit 800 Airlines 5.000 Flugzeuge warten - das ist ein Fünftel aller auf diesem Planeten betriebenen Jets.

Kaffeemaschine zum Preis eines Neuwagens

Und diese Wartung ist allein schon deshalb viel aufwändiger als bei einem Bus oder LKW, weil ein Airbus nicht mal eben rechts ranfahren kann, wenn die Öllampe leuchtet. Zugleich lässt sich maximale Sicherheit aber auch nicht dadurch herstellen, dass man jedes zickende Teil einfach sofort austauscht. Henning Krüger: "Jede Kaffeemaschine in der 1. Klasse kostet so viel wie ein Neuwagen."

Also heißt es reparieren; die Kaffeemaschine, die Bremsen, die Hydraulik, die Turbinen, einfach alles. Und das schnell, damit der Jet wieder in Luft kann, um Geld zu verdienen.

Basisfunktionen werden bei Flugzeugen jeden Tag einmal gecheckt, Bremsen einmal pro Woche, und einmal im Moment gibt es eine komplette Inspektion. Dabei werden unzählige Teile ausgebaut, gecheckt und wieder eingebaut.

Bei einer Turbine - dem komplexesten aller Teile - dauert der große Check 70 Tage und passiert keineswegs nur an einer einzigen Stelle. Im Gegenteil: die etwa 1.000 Teile jeder Düse werden an 120 unterschiedliche Werkstätten geschickt.

Digitalisierung des Kerngeschäfts

Jeder der daran beteiligten Techniker muss seine Arbeitsschritte dokumentieren und testieren. Was früher auf Papier geschah, läuft heute natürlich elektronisch, womit wir bei Henning Krügers wichtigstem Thema sind: Der Digitalisierung des Kerngeschäfts. Diese läuft auf drei Ebenen ab, und für alle drei hat der CIO spannende Beispiele parat.

Erster Punkt: Data Analytics. Turbinenschaufeln können unterschiedliche Schäden aufweisen. Um sie zu finden, hatten Techniker sie früher mit bloßem Auge ausgiebig inspiziert. Heute nutzt man dazu die digitale Analyse von Bildern dieser Turbinenschaufeln.

Zweiter Punkt: Machine Learning. Daten aus dem Flugverhalten und dem daraus resultierenden Spritverbrauch werden gespeichert und mit Hilfe mathematischer Modelle genau analysiert. Im Idealfall lässt sich daraus Wissen für Optimierungen beim Flugzeugbau ableiten. Wobei - wir kommen noch dazu - Datenaustausch in der Branche gerade ein höchst sensibles Thema ist.

Dritter Punkt: Robotics. Statt eines Menschen testet heute ein Roboter die Funktion der unendlich vielen Schalter im Flugzeugcockpit. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt auch darin, dass die Maschine den Zustand des Schalters digital speichern und so Informationen zu seinem "Verhalten" in der Zukunft liefern kann.

Bisher sind bei der Lufthansa Technik AG viele dieser Automatisierungsansätze Insellösungen. Und das sollen sie auf keinen Fall bleiben. Ziel ist es, die Durchläufe durch exakte Daten und optimierte Prozesse weiter verbessern und beschleunigen zu können.

Microservices aus der Cloud

All das, die ganze Digitalisierung des Kerngeschäfts, kann nur durch eine Transformation der IT insgesamt gelingen, davon ist Henning Krüger überzeugt. Diese will er in drei Schritten angehen.

Der erste ist die Anpassung der IT-Architektur, für Digital Readyness sollen vor allem Microservices sorgen, die natürlich mittelfristig aus der Cloud kommen müssen. Notwendig dazu ist ein gelungener Übergang von SAPs R/3 zu S/4. Henning Krüger: "Dieser Schritt ist komplex, und er zwingt uns dazu, insgesamt über Strukturen in unserem Unternehmen nachzudenken."

Der zweite - natürlich parallel zum ersten notwendige - Schritt, sei die systematische Gewinnung und auch digitale Nutzung des Wissens der Mitarbeiter. In deren Köpfen, so Krüger, stecke fast das gesamte Wissen des Unternehmens. Der CIO betont in diesem Zusammenhang, dass es ihm und seinem Team - egal, um welche Maßnahme es sich drehe - niemals darum gehe, Personal zu reduzieren. Im Gegenteil: Fachkräfte seien gerade in dieser Branche ein knappes, höchst gefragtes Kapital.

Um das es auch beim dritten Transformationsschritt geht, der Innovationskultur. Krüger möchte Communitys etablieren, die ähnlich funktionieren sollen wie ehemals die Handwerkergilden: freiwillige Gemeinschaften, die sich über Abteilungsgrenzen hinweg etablieren und so Wissen in das ganze Unternehmen tragen.

Du hast ein Problem, ich die Lösung

Am Ende sei es sein Ziel, so der CIO der Lufthansa Technik AG, die Funktion der IT neu zu definieren. Krüger möchte die Trennung zwischen Business und IT so weit wie möglich aufheben. Motto: "Du hast ein Problem? Ich habe die Lösung."

Der Druck in der Branche, auch daraus macht Krüger kein Hehl, ist groß. Und er steigt weiter: Airbus hat angekündigt, es wolle mit Hilfe von Flugzeugdaten zum "Google der Luftfahrt" werden. Also mithilfe einer riesigen Datenbank nicht nur Jets bauen, sondern auch warten. Johannes Bussmann, Chef der Lufthansa Technik, sagte dazu vor einigen Tagen dem Handelsblatt, er halte die Pläne für sehr problematisch, befürchte ein Datenmonopol und die Abhängigkeit der Airlines von einem einzigen Player

Die Fortsetzung dieses heraufziehenden Konflikts? Unklar. Sicher dagegen: Es bleibt spannend, auch und gerade für Henning Krüger.