An dieser Modernisierung führte einfach kein Weg vorbei: Zwischen 2003 und 2007 hatte sich die Zahl der Passagiere am Flughafen Köln/Bonn von vier auf mehr als acht Millionen annähernd verdoppelt. Entsprechend hatte die Logistik ihre Kapazitäten zu erweitern, die technischen Arbeitsmittel mussten auf den neuesten Stand gebracht werden. Ein wesentlicher Anteil der Aufgabe sollte über eine Neugliederung der Informations- und Kommunikationstechnik laufen.
Für Flughafenchef Michael Garvens eindeutig eine Frage der Strategie: "Für ein modernes Flughafenmanagement sind ICT-Prozesse, die präzise auf den Bedarf ausgerichtet sind und ein hohes Leistungspotenzial bieten, von elementarer Bedeutung. Gleichzeitig sind sie eine wichtige Hilfestellung bei der Differenzierung im Wettbewerb und damit Wegbereiter für zusätzliche Erfolgsperspektiven."
Eine serviceorientierte IT- und Kommunikationsstruktur soll das weitere Wachstum des Flughafens sichern - und zwar unter den wirtschaftlichen Möglichkeiten eines vorrangig auf die Abfertigung von Billigfliegern ausgerichteten Airports. Ohne eine Anpassung der operativen Abläufe im Tages- und Projektgeschäft war dieses Ziel nicht zu erreichen. Also setzte man 2007 das Projekt "ICT-Prozessdesign" auf, das sich erstmalig mit der Kunden- und Prozessorientierung innerhalb der IT beschäftigte.
Wenn schon, denn schon: Rudolf Germer, verantwortlicher Geschäftsbereichsleiter und CIO des Flughafens Köln/Bonn wollte sich nicht mit den üblichen Optimierungsschritten zufrieden geben, sondern Information & Communication Technologies (ICT) als einen Dienstleister positionieren, der sich jedem Branchenvergleich stellen kann. "Es sollten die Voraussetzungen für Spitzenleistungen hinsichtlich der Kosten, Qualität und Transparenz geschaffen werden", beschreibt er die zum Projektstart angelegte Messlatte.
Entsprechend sehen auch die vier zentralen Ziele des Projektes aus, die die Marschrichtung vorgeben:
1. Effizienter Betrieb des Geschäftsbereichs "Information & Communication Technologies" von der Anfrage bis zur Lieferung der beauftragen Leistung,
2. Etablierung eines ICT-Supports auf First Class-Niveau in seinen gesamten relevanten Feldern,
3. Aufbau eines durchkalkulierten Produkt-, Leistungs- und Servicekatalogs sowie
4. Entwicklung eines Kennzahlen-Cockpits als Steuerungsinstrument für Bereichsverantwortliche.
"Diese Projektziele haben wir mit der Ausrichtung verbunden, ein einheitliches Rollenverständnis mit klar definierter Transparenz der Zuständigkeiten zu schaffen", sagt Germer. Wer macht eigenverantwortlich was, wie, wann und wofür? Erforderliche fachliche sowie branchenspezifische Kenntnisse und Fähigkeiten sollten bei den eigenen Mitarbeitern ausgebaut werden. Gleichzeitig durfte nicht aus dem Auge verloren werden, möglichst effizient zu arbeiten. "Wir wollten unsere Kernprozesse entwickeln, aber keinen Overhead an Bürokratie zulassen."
Prozessfähigkeit ermitteln
Doch wie prozessfähig war die Organisation zum Start des Projektes eigentlich? Bevor die konkrete Umsetzung der strategischen Ziele starten konnte, galt es dies zu ermitteln und so eine Vergleichsbasis für die Projektergebnisse zu erarbeiten. Noch im September 2007 fand mit Unterstützung der Berater von Exagon eine Erhebung unter den Mitarbeitern statt, deren Ergebnisse in eine Matrix flossen.
Die zu ermittelnden Fähigkeitsgrade verteilten sich auf insgesamt neun Parameter. Dabei hinterfragen fünf Punkte die Prozessdeterminanten:
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Sind die IT-Prozesse ausführlich beschrieben?
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Haben die IT-Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten?
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Wie sieht die Hierarchie aus?
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Wie ist die den Prozessen zugrunde liegende Infrastruktur gebaut?
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Verfügt die IT über Messgrößen, um Prozesse bewerten zu können?
Der zweite Bewertungsbereich umfasst
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die Führungs-,
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beziehungsweise Unternehmenskultur sowie
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den Erfahrungshintergrund der Mitarbeiter und
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die jeweils verfügbaren Steuerungsinstrumente.
Mit der Ermittlung dieser Fragen gelang es, eine Standortbestimmung festzulegen. Sie sollte die gesicherte Bezugsgröße für den Ausgangsstatus bilden. Die späteren Resultate des Projektes ließen sich damit in Beziehung setzen, so dass alle Beteiligten auch den Entwicklungsverlauf ableiten können. Das geschah nach zwei Jahren.
2009 folgte eine erneute Erhebung in denselben Punkten. In der Zwischenzeit hat die IT des Flughafens Köln-Bonn erste Teilprojekte abgeschlossen: etwa den Aufbau einer Prozesslandschaft sowie der Prozesse für das Auftrags-, Incident- und Configuration-Management. Außerdem die Entwicklung des Servicekatalogs und eines Kennzahlen-Cockpits für die Steuerung des Geschäftsbereiches. Sämtliche Parameter aus der Analyse zur Prozessfähigkeit wiesen deutlich verbesserte Werte auf.
Insbesondere waren die Arbeitsprozesse klarerer strukturiert, von größerer Transparenz und stärker auf die Kundenanforderungen ausgerichtet. Außerdem konnte eine höhere Bereitschaft zur Eigenverantwortung sowie ein besseres Prozessverständnis bei Führungskräften wie Mitarbeitern festgestellt werden.
Zwischenziel erreicht
Auch die Qualität der Zusammenarbeit hat sich während des Projektzeitraums deutlich gesteigert. "Der Ansatz des Projekts, ein zentrales Instrument der Führung zu positionieren, hat sich als richtig erwiesen, zumal inzwischen ein völlig selbstverständlicher Umgang damit besteht", zeigt sich Germer mit dem bereits bisher Erreichten zufrieden.
Noch sind jedoch nicht alle Ziele vollständig umgesetzt. In diesem Jahr ist die verursachergerechtere Leistungsverrechnung zu vervollständigen und Verfahren für kontinuierliche Verbesserungsprozesse abzurunden. Ebenso werden dann Kennzahlen für gesicherte Branchenvergleiche vorbereitet. Zudem wurden mittlerweile die Ziele fortgeschrieben. Die Informationstechnologie des Airports (ITL) will sich mit Hilfe des neu aufgebauten Knowhows in Richtung einer Geschäftsprozess-Orientierung aufstellen.
Diese Ausrichtung wird auch von der Geschäftsführung gefördert und aktuell in Form der mittelfristigen Planung für ICT-unterstützte Flugabfertigungsleistungen pilotiert. "Wir zielen darauf ab, dass sich der ICT-Bereich bis 2013 zum Business Enabler entwickelt", weist der Airport-Geschäftsführer Garvens die Richtung. "Hierzu werden die ersten Strukturansätze gegenwärtig bereits in der Organisation positioniert."
Gemessen am Volumen von rund zehn Millionen Passagieren pro Jahr ist der Köln-Bonn-Airport die Nummer sechs unter Deutschlands Verkehrsflughäfen. Mit etwa 590.000 Tonnen umgeschlagener Luftfracht pro Jahr hält Köln/Bonn hinter Frankfurt sogar Platz zwei. Insgesamt arbeiten hier gut 12.400 Menschen in 135 Betrieben und Behörden. Bei der Flughafengesellschaft selbst sind es rund 1.800 Beschäftigte. Für das Geschäftsjahr 2009 weist der Flughafen Köln/Bonn einen Umsatz von knapp 257 Millionen Euro aus.
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Branche |
Transport |
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Zeitrahmen |
ab 2007 |
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Produkte |
Projektmanagement |
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Dienstleister |
Exagon Consulting |
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Umfang |
unternehmensweit |
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Internet |