Adidas will schnellstlernende IT-Organisation schaffen

Die Erwartungen waren hoch, als Michael Vögele im November vergangenen Jahres zum CIO bei der Adidas Group aufstieg. Immerhin arbeitete er schon fünf Jahre beim Sportartikelhersteller, also war klar, dass er keine große Einarbeitungszeit benötigen würde und sofort mit seinen neuen Aufgaben loslegen könnte.

Zuerst in die Organisation hineingehorcht

Tatsächlich hatte Vögele in seinen fünf Jahren bei Adidas in seiner IT-Führungsrolle mit verschiedenen Bereichen wie Personalabteilung, Kommunikation sowie Finanzen und Vertrieb eng zusammengearbeitet und so ein breites Business-Verständnis erworben. Doch er wollte nicht einfach mit der gleichen Perspektive weitermachen, sondern die Dinge verbessern.

Deshalb waren viele Einzelgespräche mit den Business-Verantwortlichen notwendig. "Die ersten drei Monate habe ich in die Organisation hineingehorcht, das habe ich vorher auch klipp und klar angekündigt", berichtet Vögele. Er führte Gespräche mit dem IT-Management, dem Business auf allen Hierarchie­ebenen sowie den IT-Mitarbeitern. "Ich wollte verstehen, wie die Welt dort gesehen wird und welchen Wertbeitrag wir als IT zum Business leisten können."

In den Gesprächen ging es um technische Fragen, aber auch darum, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die IT intern und mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet und wie andere IT-Standorte besser eingebunden werden können. Überraschendes ergab sich immer wieder in den Details - insbesondere wenn es darum ging, wie tief das Verständnis des Wandels durch neue Technologien und Wettbewerber ist.

Die Geschäftsstrategie 2020 "Creating the New"

Auf diesen Wandel hatte Adidas schon im vergangenen Jahr mit der Geschäftsstrategie "Creating the New" reagiert, die bis 2020 umgesetzt sein soll. Standen in der vorherigen, im Jahr 2010 verabschiedeten Strategie "Route 2015" noch die beiden Kennziffern Umsatz und Profitabilität im Vordergrund, so stehen jetzt die Kunden im Mittelpunkt allen Handelns: Welche Erfahrungen machen sie mit Adidas-Produkten, welche Anforderungen haben sie und wie lässt sich aus den neuen Erkenntnissen Geschäft generieren?

Der Kundenfokus hatte unmittelbare Auswirkungen auf die IT-Strategie: "Wir führen heute ganz andere Diskussionen als vor fünf Jahren", sagt Vögele. "Wir sprechen jetzt weniger über Kosten, sondern über den Mehrwert, die IT dem Business liefert und den Erfolg des Unternehmens nachhaltig sicherstellt." Auch formal laufen die Diskussionen anders ab - mit einem für Adidas ganz neuen Ansatz. "Wir haben Mitarbeiter, egal mit welcher Funktion und ob innerhalb oder außerhalb der IT, eingeladen, damit sie die IT-Strategie mit festlegen und an der IT-Execution mitarbeiten." Rund 100 Beschäftigte aus allen Organisationen arbeiten nun an Themen in neun von ihnen definierten sogenannten Playing Fields, wobei jeweils drei Playing Fields den drei strategischen Säulen der IT zugeordnet sind.

"Die IT soll zur schnellstlernenden IT-Organisation in der Industrie werden"

IT-Chef Vögele entschied sich für diesen Weg, weil seiner Meinung nach Top-down-Entscheidungen nicht funktionieren, wenn eine Organisation schneller und agiler werden soll. Und das soll sie mit aller Macht. So will er sich an zwei Zielen in den kommenden Jahren messen lassen. "Die IT soll zur schnellstlernenden IT-Organisation in der Industrie werden", benennt er Punkt eins. Zum anderen solle sie der Partner erster Wahl für alle Kollegen und Abteilungen im Konzern werden, wenn es um Technologie, Innovation und Business-Modelle gehe.

Adidas definiert drei Kernthemen

Diese sportlichen Ziele sollen vor allem mit drei Kernthemen erreicht werden:

• Adidas will die IT-Mitarbeiter im Unternehmen halten und dazu die besten Talente im Markt gewinnen. Dabei gehören Data Science, Data Analytics, Cloud-Integration, Artificial Intelligence sowie Virtual/Augmented Reality und digitale Design-Tools zu den besonders gesuchten Skills. Sie sollen helfen, die Beziehung zum Kunden stärker zu personalisieren.

• Führung, Strukturen und Organisation sollen sich ändern. In agilen Projekten müssen nicht nur Entscheidungen nach unten verlagert werden, sie verlangen auch ein anderes Verständnis darüber, wie Projekte finanziert und budgetiert werden. Neben einer übergreifenden internen Zusammenarbeit sollen Netzwerke nach außen geschaffen werden.

• Die Geschwindigkeit im Denken, Entscheiden und Umsetzen soll kontinuierlich erhöht werden. Dabei gilt es, technische Einschränkungen zu überwinden und Legacy-Welten abzulösen.

Die neue kundennahe Strategie braucht Geschwindigkeit am Frontend

Vögele will keineswegs alle Errungenschaften über Bord werfen. Was den Erfolg der Marke heute ausmacht, bleibt auch in Zukunft wichtig, und dafür muss die IT die Systeme und Prozesse weiter betreuen. Backend-Systeme tragen nun einmal das laufende Geschäftsmodell, sie müssen stabil und mit geringem Risiko laufen.

Doch die neue kundennahe Strategie braucht mehr Dynamik am Frontend. "Agilität bringt man am besten nicht ins Unternehmen, wo es am einfachsten ist, sondern wo die Wirkung am größten ist", sagt Vögele. Also da, wo sich die Customer Experience direkt beeinflussen lässt. "Beim Kunden brauchen wir die Geschwindigkeit, um die Konsumentenerfahrung ständig zu verbessern."

"IT of Two Speed is dead, IT of Fast Speed Rules gehört die Zukunft"

Die stabile, gewachsene IT-Welt und die neue, hochdynamische Welt künstlich zu trennen, also eine Bimodal IT einzuführen, liegt jedoch nicht im Interesse des CIO. "IT of Two Speed is dead, IT of Fast Speed Rules gehört die Zukunft", so Vögele. Der gedankliche Wandel müsse in der gesamten Organisation erfolgen, eine Spaltung in eine alte und eine neue Welt demotiviere die Mitarbeiter.

Robuste und schnelle IT-Landschaften würden heute noch nicht zusammengeführt, das sei eines der großen ungelösten Probleme in der IT, sagt Vögele. Am Ende gehe es um die Frage, wie man die Integration von Menschen, Systemen und Prozessen managt. Diese Verzahnung könne heißen, Cloud-Lösungen anzubinden oder Prozesse von der Web-Bestelloberfläche bis hin ins Lager zusammenzubringen. "Diese Integration bringt uns später die Verbindung über beide Welten."

Im Alltag tritt die Herausforderung beispielsweise im Omni-Channel-Handel hervor, wo sich Frontends durch neue Commerce-Lösungen wie Click & Collect, Click & Return oder Check & Reserve ständig schnell weiterentwickeln. Der Kunde will schnell Informationen über die Verfügbarkeit eines Produkts erhalten, bestellen und die Ware bekommen.

Reibungslose Customer Journey ermöglichen

Die Prozesse im Backend sind jedoch nicht zwingend auf Tempo ausgerichtet. Lieferscheine und Rechnungen müssen nun mal erstellt werden. Heute lässt sich aber via IT von Fall zu Fall entscheiden, ob zum Beispiel der Prozess im Backend zunächst umgangen und der Kauf erst später verbucht wird oder ob die Geschwindigkeit im Prozess erhöht wird. Patentlösungen gibt es keine.

Eine wichtige Aufgabe für die IT besteht darin, angepasst an das Kundenverhalten umgehend eine reibungslose Customer Journey zu initiieren. So werden immer neue Technologien gebraucht, um die Consumer Experience zu verbessern. Das wiederum erfordert neue

Organisationsstrukturen und Entscheidungswege "Wir müssen schnell umsetzen, schnell lernen und es immer wieder neu versuchen. Das ist die wichtigste Veränderung im Unternehmen", sagt Vögele. Iterative Veränderungen, die auf Feedback basieren, das wird die hohe Kunst sein. "Nur wenn wir mehr Geschwindigkeit aufnehmen und es akzeptieren, Fehler zu machen, also Entscheidungen zu treffen, ohne hundertprozentig zu wissen, was sie bewirken, werden wir erfolgreich sein."

Adidas CIO: "Wir machen uns zu wenige Sorgen"

Doch je schneller sich Business-Anforderungen und Technologien verändern, desto weniger lässt sich in die Zukunft blicken. Das führt zu Unsicherheiten, was auch Vögele weiß: "Diese Geschwindigkeit überfordert alle, das ist so." Populäre Beispiele wie Nokia oder Quelle zeigten allerdings, wie schnell Unternehmen vom Markt verschwinden können, wenn sie nicht rechtzeitig und rigoros auf den Wandel reagieren. "Wir machen uns eher zu wenige Sorgen über die Dinge, die draußen gerade passieren", warnt der CIO. Veränderung bedeute immer Unsicherheit, und der müsse man mit klaren Zielen und Visionen begegnen: Was wollen wir, wo wollen wir hin?

Schulungen für Mitarbeiter werden massiv gefördert

Um die schnellstlernende IT-Organisation, ein Partner erster Wahl im Unternehmen und ein großer Kundenversteher zu werden, müssen sich auch bei Adidas die Mitarbeiterprofile ändern. Immer mehr Tätigkeiten wird Software übernehmen, und das nicht nur in der IT, sondern in allen Fachbereichen. "Schulungen sind eine ganz wichtige Initiative bei uns", sagt Vögele.

Das eigens geschaffene Team "IT Training and Learning" kümmere sich um interne Weiterbildungen zu Aspekten wie Leadership und Change-Management. Hier lernen die Teilnehmer zum Beispiel, wie sie Aufgaben und Probleme selbst lösen können, ohne auf ein "Go" von oben zu warten.

Es geht um Führungsfähigkeiten, aber auch um Technologie. So drehen sich weitere Fortbildungen um Themen wie: Wie kann uns Cloud Computing helfen? Was bringt Agile Development? Was bedeuten Augmented und Virtual Reality, und wie verändern diese Techniken die Kundensicht? Was bringen Artificial Intelligence und Machine Learning? Nutzen wir die Technologien selbst, um unsere Abläufe und Security-Prozesse zu optimieren? "Jeder Mitarbeiter sollte auf einer höheren Ebene arbeiten, wo seine Tätigkeiten nicht auto­matisiert werden können", nennt Vögele das Ziel. Und: IT-Mitarbeiter sollen immer eine Beziehung zur Kundenerfahrung behalten und sie verbessern.

CIO muss Folgen von Technologien fürs Business erklären

Um den Wandel voranzutreiben, lädt die Adidas-IT immer wieder interne und externe Experten in ihre Lounge ein. Dort finden Tech Talks und Future Talks etwa über Agilität oder auch über Veränderungen in der Organisation statt. Mitarbeiter aller Fachbereiche haben Zugang, lokalisiert sind diese Veranstaltungen im sogenannten Laces-Gebäude, dem Forschungs- und Entwicklungszentrum von Adidas. "Für mich als CIO ist es eine der wichtigsten Aufgaben, das Verständnis voranzutreiben und zu erklären wie sich Technologie verändert und welche Folgen das für unser Unternehmen hat", nennt Vögele seine Mission.

Über allem stehe immer das Bestreben, näher an den Kunden heranzukommen, mit ihm Kontakt aufzunehmen und ihm personalisierte Erfahrungen mit den Sportartikeln zu bieten. Dafür braucht es viele neue Ideen, die später in die Organisation ausgerollt werden müssen. Adidas nennt das Crowd-Innovation: Kleine Teams führen Neuerungen ein und sorgen für den Roll-out im ganzen Unternehmen.

Der Sportartikel-Hersteller möchte ein Startup-Denken bei allen Mitarbeitern etablieren. So soll ihnen ermöglicht werden, beispielsweise Investoren für ihre Projekte zu suchen, externe Coaches hinzuzuziehen, ein Budget zu bekommen und Tools zu erhalten, mit denen sie Mockups bauen können. Die Informationen über die bereitstehenden Mittel und wie man bei einem Projekt vorgeht, finden sich in einer schwarzen schuhkartongroßen Innovationsbox, die jeder IT-Mitarbeiter bekommen hat.

Darin befindet sich auch die sogenannte Freedom Card, die Mitarbeiter berechtigt, zwei Stunden pro Woche an einem Projekt zu arbeiten. "Diesen Vorgang haben wir formalisiert, um der Ausrede 'Ich habe keine Zeit für Innovationen' vorzubeugen", beschreibt Vögele das Projekt "Casa del New". "Wir müssen Mitarbeitern Zeit geben, damit sie darüber nachdenken können, was wir bauen, optimieren und verändern können."

Absage an Digital Labs: "Innovation muss von innen kommen"

Internen Digital Labs oder Innovation Labs, wie sie andere Unternehmen bevorzugen, kann der Adidas-CIO wenig abgewinnen. "Innovation muss von innen kommen. Kultur, Organisation und Denken müssen sich im gesamten Unternehmen verändern. Extern in einem Startup entwickelte Ideen mögen gut sein, sie lassen sich aber nur schwer im Unternehmen skalieren", weiß er aus vielen Gesprächen.

Dagegen wird die Zusammenarbeit mit externen Startups in Zukunft immer wichtiger, weil Adidas das Partnernetzwerk verbreitern will. "Der digitale Wandel löst klassische Unter­nehmensgrenzen auf", sagt Vögele. "Wir werden über Mehrwert-Netzwerke reden, in denen sich Partner, Hersteller, Zulieferer und Kunden treffen, und alle ziehen Nutzen daraus."

Wenn die Zusammenarbeit vermehrt über Plattformen läuft, dann verliert auch die klassische Definition eines Mitarbeiters ihre Bedeutung. Mitarbeiter müssen in diesen neuen Prozessen und Organisationen nicht mehr unbedingt Teil des Unternehmens sein, sondern es kann sich ebenso um Popstars, Athleten, Designer, Technologieanbieter und Kunden handeln. Diese These vertrat Vögele schon im CIO-Jahrbuch 2015. Als Teilnehmer des General-Management-Seminars "Leadership Excellence Program" von CIO-Magazin und WHU Otto Beisheim School of Management wettete er in seiner Abschlussarbeit, dass in zehn Jahren die Grenzen zwischen Mitarbeiter und Kunde verschwunden seien.

CIO Vögele blickt angriffslustig in die Zukunft

Die technologischen Trends und Business-Entwicklungen lassen sich nicht aufhalten, und ihre Geschwindigkeit nimmt stetig zu. Sorgen bereitet Vögele das nicht, er blickt eher angriffslustig in die Zukunft: "Wenn wir uns intensiv mit den schnellen Veränderungen durch die Digitalisierung auseinandersetzen, dann sind wir sehr gut vorbereitet." Die Technologien seien nun einmal disruptiv, und Kunden erwarteten Geschwindigkeit und Service wie von Google, Apple und Amazon. Die Digitalisierung zwinge deswegen zu Change- und Transformation-Management der Organisationen: "Wir haben gar keine andere Wahl."