Auf die Grundhaltung kommt es an

Agile Führung: Ist das wirklich neu?

11.08.2016 von Klaus Kissel
"Agiles Management" und "Agile Führung" – diese Schlagworte geistern zurzeit durch so manche Unternehmen und suggerieren: "Alles muss sich in puncto Führung ändern." Ist das wirklich so? Oder ist die vielbeschworene Agilität, zumindest wenn es um das Thema Führung geht, "alter Wein in neuen Schläuchen"?
Welcher Führungsstil ist angemessen? Agiles Führen kommt vor allem in Situationen zum Einsatz, in denen es viele Einflussfaktoren gibt, die kaum zu berechnen sind.
Foto: .shock - Fotolia.com

Eine zentrale Forderung der Protagonisten desAgilen Managements lautet: (Mitarbeiter-)Gruppen und Teams sollten mit wenig Regeln und Bürokratie geführt werden, um zum Beispiel beim Entwickeln und Umsetzen neuer Ideen schneller und flexibler zu werden. Das klingt modern und richtig - doch ist das wirklich neu? Nein, denn:

Spätestens seit Ende der 60er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts - damals hielt die Gruppendynamik Einzug in die Führungslehre im deutschsprachigen Raum. Fortan wurde Führung als interaktiver Prozess verstanden, und zentrale Forderungen an Führung lauteten: Die Potenziale der Mitarbeiter sollen stärker genutzt und entfaltet werden. Der "Chef" hingegen sollte sich zurücknehmen. Und nicht er oder einzelne Experten sollten die Prozesse planen; vielmehr sollten die Sichtweisen der Teammitglieder genutzt werden, um tragfähige Lösungen zu entwickeln.

In den Folgejahren stieg die Zahl gruppendynamischer Führungsseminare kontinuierlich - bis in die 80er Jahre. Seitdem ist ihre Zahl rückläufig, obwohl "agileFührung" nichts anderes von Führungskräften fordert. Vieles was heute unter dem Stichwort Agilität debattiert wird, kann man schon in den Klassikern der gruppendynamischen Führungsliteratur lesen - zum Beispiel in Klaus Antons Buch "Praxis der Gruppendynamik" (Erstauflage 1973).

Gute Führung hatte schon immer agile Anteile

Die "Erfinder" des sogenannten Situativen Führens Paul Hersey und Ken Blanchard betonten bereits: Führungskräfte sollten abhängig von der Situation und vom Reifegrad der Mitarbeiter unterschiedlich agieren. Im Führungsalltag kann man mehrere Führungssituationen unterscheiden, in denen ein unterschiedlicher Führungsstil angebracht ist, wenn man sich folgende Fragen stellt:

a) Ist die Situation überschaubar/planbar oder eher ungewiss?

b) Bin ich als Führungskraft eher als expertenorientierter Leiter gefragt oder ist eine prozesshafte Führung angesagt?

Vor einer genaueren Betrachtung dieser Führungssituationen und -stile gilt es jedoch zu klären: Wann ist eine Situation ungewiss und nicht überschaubar? Ungewissheit ist ein Zustand, der von folgenden Situationen unterschieden werden sollte:

a) Eine Situation ist riskant: Eine Situation ist riskant, wenn sie mit Risiken behaftet ist, also ein Schaden entstehen kann. Rauchen ist zum Beispiel riskant - jedoch nicht ungewiss. Denn die mit dem Rauchen verbundenen Risiken sind bekannt und abschätzbar. Risiken sollte man vermeiden oder minimieren. Hierbei können Experten helfen.

b) Eine Situation ist unsicher: Eine Situation ist unsicher, wenn Risiken bestehen, jedoch unklar ist, ob der Schaden eintritt. In Zusammenhang mit dem Rauchen sollte man nicht von "unsicher" sprechen, denn die Wahrscheinlichkeit einer gesundheitlichen Schädigung ist auf Dauer sehr hoch. Das Wetter hingegen ist oft eine unsichere Angelegenheit, der man jedoch mit Maßnahmen (wie angemessener Kleidung, Blitzableiter) begegnen kann. Das heißt. auch hier sprechen wir von einer Situation, in der der mögliche Schaden vorhersehbar und (meist) vermeidbar ist

Ungewiss ist eine Situation hingegen, wenn ein Erheben und Berechnen aller Einflussfaktoren nebst ihren Wechselwirkungen nicht möglich ist. Also kennen wir auch nicht die Risiken, die damit verbundenen potenziellen Schäden und die Wahrscheinlichkeit, dass sie eintreten. Deshalb ist die Situation nicht planbar.

Ungewisse Situationen nehmen zu

In unserer sich immer schneller verändernden Welt nehmen die Zustände von Ungewissheit im Betriebsalltag zu. Für das Management steigt somit die Komplexität. Weiterhin gilt jedoch: Nicht alle Führungssituationen sind komplex. Die meisten Situationen und Aufgaben sind weiterhin überschau- und planbar. So gibt es zum Beispiel in der Buchhaltung wenig unplanbare Situationen und Aufgaben, die eine agile Führung erfordern.

Ungewissheit besteht im Management jedoch häufig

Hier ist das agile Führen eine gute Alternative zu einer unsicheren oder unmöglichen Planung. Hierfür ein aktuelles Beispiel: die Flüchtlingskrise. Bei ihr ist eine mittel- und langfristige Planung nur bedingt möglich - aufgrund der vielen Einflussfaktoren, Stakeholder und des akuten Handlungsdrucks. Bei ihr musste die Politik zumindest im vergangenen Jahr, als plötzlich Millionen Flüchtlinge kamen, "auf Sicht fahren".

Ähnlich ist es in Unternehmen. Auch in ihnen gibt es zunehmend Situationen, in denen zum Beispiel längerfristige Zielvereinbarungen unsinnig sind, weil die Situation ungewiss ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass Zielvereinbarungen generell unsinnig sind. Insbesondere für das Managen des Alltagsgeschäfts, wenn man "auf Sicht segeln" kann, haben sie weiterhin ihre Funktion.

Welcher Führungsstil ist angemessen?

Welcher Führungsstil beziehungsweise welches Führungsverhalten angemessen ist, hängt von der Führungssituation ab. Generell lassen sich vier Führungsstile unterscheiden:

Führungsstil 1: AGIEREN. Die Situation ist chaotisch, also ungewiss; die Führungskraft ist als expertenorientierter Leiter und Entscheider gefragt.

In chaotischen, also ungewissen Situationen geht es nicht so sehr darum, ob eine Führungskraft alle Fragen beantworten und entscheiden kann. Entscheidender ist: Die Situation erfordert eine rasche Entscheidung und ein entschiedenes Handeln. In solchen Situationen - also zum Beispiel Krisensituationen - ist eine direktive Führung nötig. Eine prozesshafte Führung wäre falsch. In solchen Situationen muss die Führungskraft das Ruder an sich reißen, rasch Entscheidungen treffen und klare Anweisungen erteilen.

Hierfür ein Beispiel: Am 11. September 2001, als die Türme des World Trade Center in New York einstürzten, war dieser Führungsstil gefragt. Deshalb wurde der entschieden und (scheinbar) autoritär handelnde Bürgermeister von New York zum Star. Seine (einsamen) Entscheidungen hätten jedoch auch falsch sein können, denn die Situation und ihre Auswirkungen waren ungewiss.

Dieses Risiko müssen Führungskräfte in solchen Situationen tragen: Sie können zum Helden oder Sündenbock werden. In ungewissen Situationen lautet die die entscheidende Frage, die sich Manager stellen sollten: "Wie viel Zeit hat das System beziehungsweise gewährt mir die Situation, um eine Lösung zu erarbeiten?" Abhängig von der Antwort müssen sie mehr oder weniger agil oder autoritär handeln.

Führungsstil 2: DELEGIEREN und LEHREN. Die Situation ist planbar. Die Führungskraft handelt entweder selbst als Experte oder delegiert die Verantwortung hierfür an einen Experten. Lehren meint: Die Führungskraft gibt die eigene Expertise als Mentor an Mitarbeiter weiter.

In der Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter oder wenn diese neue Aufgaben übernehmen, ist dieser Führungsstil meist angemessen. Dann gilt es den Mitarbeiter mit dem Wissen zu versorgen, das er zum Erledigen seiner Aufgaben braucht. Die Führungskraft fungiert in dieser Situation als Mentor oder Coach des Mitarbeiters. Sie definiert die Ziele und gibt Feedback.

Und wenn der Mitarbeiter über das nötige Wissen und Können verfügt? Dann delegiert sie auch die Verantwortung für die Aufgabe an ihn. In vielen Führungstrainings in den zurückliegenden Jahrzehnten wurde der Eindruck vermittelt, dieser Führungsstil sei in fast allen Führungssituationen - außer Krisensituationen - angebracht. Im Betriebsalltag gibt es jedoch auch viele Routineprozesse, die schlicht gemanagt werden müssen.

Führungsstil 3: MANAGEN. Die Situation ist überschau- und planbar. Die Führungskraft führt prozesshaft, um die Mitarbeiter mitzunehmen und deren Intelligenz zu nutzen.

Eine Situation ist überschaubar, wenn aufgrund der äußeren Einflussfaktoren ein klares Ziel definiert werden kann. Je klarer das Ziel bestimmt werden kann, umso stärker greifen Elemente des Projektmanagements. Die Führungskraft agiert teilweise wie ein Projektmanager und managt den Prozess zur Zielerreichung - unter anderem, indem sie mit ihrem Team Meilensteine auf dem Weg zum Ziel definiert und deren Erreichen feiert.

Die besten Projekt-Management-Tools
Microsoft Project
Vor rund 30 Jahren ist die erste Projektmanagement-Software auf dem Markt erschienen: Microsoft Project. Damals brauchten die Redmonder eine Software, um die Arbeit seiner Software-Teams besser zu koordinieren. 1984 wurde die erste Version für das Betriebssystem MS-DOS veröffentlicht. Seitdem hat sich die Software, die den Schwerpunkt primär auf Projektplanung legt, kontinuierlich weiterentwickelt und steht nun auch in der Cloud zur Verfügung.
Planio
Die Softwareschmiede Planio aus Berlin hat auf Basis der Open-Source-Lösung Redmine eine umfangreiche All-in-One-Plattform entwickelt, die sich hierzulande als eine ernsthafte Alternative zu den US-Schwergewichten positionieren konnte. Von zahlreichen Features für Projekt- und Aufgabenverwaltung, über Datei- und Wissens-Management mit Wikis und FAQs bis hin zu weiterführenden Modulen für Kommunikation und Kundensupport: Das breite Funktionsspektrum der in der deutschen Cloud betriebenen Web-Lösung lässt in puncto Funktionalität kaum Wünsche offen.
Basecamp
Wenn es um Projektmanagement geht, fällt schnell der Name "Basecamp". Die App bietet einen zentralen Ort für die Organisation und Koordination von Projekten. Projektteams können Notizen und To-Do-Listen erstellen, Dateien und Pläne hochladen sowie Aufgaben zuweisen und verwalten. Zudem kann mit involvierten Kollegen über die Projektfortschritte in Chats kommuniziert werden. Derzeit ist Basecamp in der Version 3 verfügbar.
Clocking IT
Das kostenlose, webbasierende Projektmanagement-Tool "Clocking IT" wendet sich im Wesentlichen an Softwareentwickler, die ihre umfangreichen Projekte effizient verwalten wollen. Dank eines übersichtlichen Dashboards und umfangreicher Collaboration-Features lassen sich der Projektfortschritt sowie die Bearbeitung einzelner Tasks jederzeit überwachen und dokumentieren.
Trello
“Trello” wurde 2011 gestartet und wird von der Softwareschmiede Fog Creek Software aus New York angeboten. Mittlerweile zählt die visuelle Projektmanagement-Lösung laut Hersteller über 12 Millionen registrierte Anwender. Der Lösungsansatz ist stark an das Kanban-Konzept angelehnt. Anstatt Projekte und einzelne Aufgaben in Listen zu organisieren, werden diese in Karteikarten dargestellt, mit denen der User auf intuitive Art und Weise visuell interagieren kann.
5pm
Das webbasierte "5pm" bietet alle Features, die man von einem Projektmanagement-Tool erwartet und stellt das Thema Zeiterfassung in den Vordergrund. So wartet 5pm unter anderem mit einer übersichtlichen Darstellung der einzelnen Projekte und Tasks, umfangreichen Zeitmanagement-Funktionen sowie einer übersichtlichen Darstellung des jeweiligen Projektfortschritts auf. Darüber hinaus bietet 5pm die Möglichkeit individuelle Projektgruppen zu erstellen, E-Mailintegration sowie umfangreiche Reporting-Funktionen.
Wrike
Bei “Wrike” handelt es sich um eine anspruchsvolle PM-Lösung aus Kalifornien, die durch ein umfangreiches Featureset, viele Integrationsmöglichkeiten und Mobile-Support überzeugen kann. Zu den Hauptfunktionen der modular aufgebauten Anwendung gehören unter anderem Task-Management, gemeinsame Dokumentenverwaltung, sowie Kommunikationswerkzeuge wie Kommentare, Activity-Streams und E-Mail-Integration. Klassische PM-Werkzeuge wie Gantt-Charts und Reporting, sowie weiterführende Features wie etwa Zeiterfassung runden das Funktionsspektrum der Software ab.
Klok
Die kostenlose Softwarelösung "Klok" eignet sich weniger für klassisches Projektmanagement im Sinne von Collaboration, sondern vielmehr als Tool zum persönlichen Zeitmanagement. Gerade für Selbständige und Ein-Mann-Unternehmen bietet Klok die Möglichkeit, ihre jeweilige Arbeitszeit optimal auf einzelne Projekte zu splitten und dabei wichtige Termine nicht aus den Augen zu verlieren.
Blue Ant
Von der klassischen Ressourcenplanung über To-Do-Listen, Zeiterfassung und die Portfolio-Steuerung - das umfangreiche Web-Tool "Blue Ant" der proventis GmbH aus Berlin bietet eine umfangreiche Funktionsvielfalt für verschiedenste Projekte. Durch eine Vielzahl von Schnittstellen und Web-Standards lässt sich Blue Ant problemlos in eine bestehende IT-Landschaft integrieren.
TrackingTime
Mit der kostenlosen Cloud-Lösung “TrackingTime” können Selbständige und Teams ihre Projekte und Aufgaben gemeinsam verwalten und sämtliche Arbeitszeiten bequem erfassen. Die Anwendung wartet mit einem modernen Userinterface auf und ist für Web, Desktop und Mobile (iOS und Android) verfügbar. Ein weiterer Pluspunkt sind die detaillierte Reports für Kunden, Projekte und Mitarbeiter, die man im Browser einfach erstellen und als CSV-Datei exportieren kann.
Redbooth
"Redbooth" ist eine ganzheitliche PM-Lösung, die mit einem starken Fokus auf Kommunikation, Projektplanung und Dateiverwaltung alle zentralen Aspekte der effizienten Zusammenarbeit abdeckt. Was Team-Kommunikation angeht, wartet Redbooth mit Chat-Diskussionen und Videokonferenzen in HD-Qualität auf. Dokumente lassen sich Projekten zuweisen und mit dem ganzen Team gemeinsam bearbeiten. In Sachen Dokumentenmanagement bietet das Programm nahtlose Integrationsmöglichkeiten mit Cloud-Storage-Diensten wie Google Drive, Dropbox und Box.
CoMindWork
"CoMindWork" bietet sowohl die Möglichkeit auf dem Server des Herstellers webbasierend zu arbeiten, als auch die Software im eigenen Netzwerk zu nutzen. Neben klassischen Projektmanagement-Funktionen, wie der Erstellung von Projekten, To-do- und Tasklisten, Filesharing-Optionen und den gängigen Zeitmanagement-Funktionen sowie Web 2.0. Features bietet CoMindWork umfangreiche Möglichkeiten die Software den eigenen Bedürfnissen anzupassen. So lassen sich vom Design bis hin zur Anordnung der Benutzeroberfläche viele Punkte individuell anpassen.
Zoho Projects
"Zoho Projects" enthält alle notwendigen Applikationen für das Projektmanagement. Dazu zählen unter anderem Aufgabenverwaltung und Milestones, Zeiterfassung, Kalenderfunktionen und Gantt-Diagramme. Die Nutzer können außerdem miteinander chatten, ihre Dokumente austauschen und ein Wiki erstellen.
ActiveCollab
Wer auf der Suche nach einer All-In-One-Lösung ist, sollte einen Blick auf “ActiveCollab” werfen. Zu den zentralen Funktionsmodulen der aus Kanada stammenden Lösung zählen Projektplanung, Collaboration, Invoicing, Zeiterfassung, Ausgabenverwaltung und eine umfassende Reporting-Funktionalität. Ein weiterer Pluspunkt sind die vielen Integrationsmöglichkeiten dank der angebotenen offenen Programmierschnittstelle, SDKs (Software Development Kit) und Add-Ons. Die nahtlose Integrationsmöglichkeit mit einem Versionsverwaltungssystem macht die Lösung für Software-Teams besonders interessant.
Smartsheet
Genau wie die meisten seiner Konkurrenten arbeitet "Smartsheet" webbasierend. Einzelne Projekte werden in so genannten Smartsheets angelegt und die jeweiligen Projektmitarbeiter hinzugefügt. Über das jeweilige Smartsheet sind dann alle zum Projekt gehörigen Informationen, wie die Kommunikation der Projektbeteiligten, Dateianhänge und Shared Documents schnell erreichbar.
PIEmatrix
Die webbasierte Lösung "PIEmatrix" bietet die Möglichkeit, auf Basis bestehender Templates Projekte in allen Projektphasen abzubilden, zu strukturieren und zu managen. Man hat hierbei die Wahl, den Projektablauf auf Basis der integrierten Templates zu strukturieren oder diese den eigenen Bedürfnissen entsprechend zu modifizieren. Einmal erstellte Templates lassen sich dann problemlos abspeichern und als Best-Practices-Schablone für ähnlich gelagerte Projekte verwenden.
Projektron BCS
"Projektron BCS" arbeitet rein webbasiert und verfügt über alle klassischen Projektmangement-Funktionen, wie beispielsweise Taskmanagement, ein Ticketsystem, verschiedenste Auswertungs- und Berichts-Funktionen, eine flexible Rechteverwaltung sowie Zeitmanagement-Funktionen.

Führungsstil 4: AGI. Die Situation ist unklar und ungewiss. Die Führungskraft führt prozesshaft.

Dieser Führungsstil ist angesagt, wenn in einer Situation weder das Ziel noch der richtige Weg dorthin von der Führungskraft oder anderen Experten beschrieben werden kann - zum Beispiel aufgrund der vielen Einflussfaktoren oder komplexen Ausgangslage. Statt zu versuchen, alle Einflussfaktoren zu erfassen und die Komplexität mit Hilfe von Planung zu managen, ist es dann zielführender, im Agieren zu lernen - also zügig in die Umsetzung zu gehen und beim Gehen zu lernen.

Ein Lernen durch Ausprobieren, Scheitern, Reflektieren und Verbessern, praktizieren Kleinkinder, wenn sie lernen, aufzustehen. Wie dies genau geht, können wir Kindern in diesem Alter nicht wirklich erklären. Wir können sie bei diesem Lernprozess nur unterstützend, motivierend begleiten. Denn der Prozess des Aufstehens ist komplex, und es gibt Hunderte von Möglichkeiten, wie man vom Boden in eine Standposition kommen kann. Wichtig ist das Ergebnis und nicht der Weg.

Agiles Führen macht Sinn, wenn

Überträgt man das oben erwähnte Kleinkind-Beispiel auf die Haltung einer agilen Führungskraft, hat sie zahlreiche Möglichkeiten, ihr Team in Bewegung zu bringen. Sie sollte dabei

Agile Führung ist keine Demokratie

"Agil führen" heißt, Gruppen für eine komplexe Herausforderung zu begeistern und die Intelligenz der Gruppe zu nutzen. Dabei kann sich die Führungskraft am Ende des Prozesses auch für eine Minderheiten-Meinung im Team entscheiden. Wichtig ist, sie führt eine Entscheidung herbei.

Agile Führung ist auch in anderen Unternehmensbereichen als der IT gefragt. Das sei an einem Beispiel illustriert: ein neues Produkt soll mit Hilfe des Vertriebsteams im Markt eingeführt werden.

Das klassische Führungsverhalten: Die Führungskraft entwickelt alleine oder unterstützt von ein, zwei Experten einen Plan für die Produkteinführung und eine Strategie für die Kundenansprache. Diese werden den Verkäufern in einem Meeting vorgestellt. Nach einer kurzen Diskussion werden der Plan und die Strategie den Mitarbeitern verordnet. Bei einem solchen Vorgehen sind der Lerneffekt und die Motivation zur Umsetzung meist niedrig. Also ist es nicht dienlich, wenn eine möglichst große und nachhaltige Wirkung erzielt werden soll.

Agile Führung: Die Führungskraft stellt zum Beispiel das Produkt und die mit seiner Einführung verbundene Herausforderung dem Vertriebsteam vor. Dieses teilt sich dann in drei Untergruppen auf, die verschiedene Ansprache-Strategien erarbeiten. Diese werden anschließend in einer Praxisphase bei ausgewählten Kunden getestet und die Erfolge dann in einem Review-Meeting reflektiert. Bei einem solchen Vorgehen ist die Identifikation mit der Lösung höher und das Expertenwissen wird breiter genutzt. Zudem kommt das Team schnell ins Handeln, also Ausprobieren und Tun. Damit Führungskräfte - nicht nur im Vertrieb - einen solchen Führungsstil leben können, müssen sie oft erst in Richtung prozesshafter Führung ausgebildet werden.

5 Networking-Tipps für Führungskräfte
5 Networking-Tipps für Führungskräfte
Sabine Hansen, Geschäftsführerin Delta Management Consultants in Düsseldorf, hat fünf Tipps parat, wie Führungskräfte ihre Netzwerke aufbauen und erweitern können. Auch jenseits von Xing und Linkedin ...
1. Pflegen Sie berufliche wie private Kontakte
Gerade bei Führungskräften besteht das Risiko, dass der private Bereich sprich - Familie und Freunde - von Arbeitslast und Karriereanstrengungen in die zweite Reihe verdrängt werden. Private Netzwerke geben wichtigen Halt und sorgen für ein gesundes Gleichgewicht.
3. Entwickeln Sie Ihr berufliches Kontaktnetzwerk konsequent weiter
Treffen Sie sich beispielsweise regelmäßig mit Kollegen aus anderen Bereichen zum Essen oder zum Betriebssport. Zudem ist ein systematischer Aufbau auch innerhalb der Branche durch Teilnahme an Arbeitskreisen oder Ähnlichem von Vorteil.
2. Social Media ersetzt nicht das echte Leben
Social Media-Netzwerke haben einen wichtigen Stellenwert. Nach wie vor sind es jedoch die "Real Life"-Kontakte und Netzwerke, die für Führungskräfte existenziell sind und die entwickelt werden müssen.
4. Geben Sie Ihren Netzwerken einen Boost durch Weiterbildungen auf höchster Ebene
In Executive-Weiterbildungen oder MBA-Programmen finden Führungskräfte Gleichgesinnte mit ähnlichen Karrierestufen und Führungsherausforderungen. Über die intensive Gruppenarbeit im Studium wird wichtiger sozialer Kitt und Vertrauen aufgebaut, der über den Studienabschluss hinausgeht. Wer nicht so viel Zeit hat, kann auch über kürzere, intensive Leadership-Programme wie das "CIO Leadership Excellence Program" sein Netzwerk erweitern.
5. Bieten Sie Ihren Kontakten einen Mehrwert - dann werden Sie auch in andere Netzwerke eingeladen
Wie das englische Sprichwort sagt "What goes around comes around". Netzwerkentwicklung funktioniert nicht nur in direkten "Was bekomme ich von dem denn?"-Einbahnstraßen. Interesse für ein Thema und ein Netzwerk sollte immer auch gleichbedeutend mit persönlichem Engagement hierfür sein.