CIO Simone Bock modernisiert die IT

"2020 war in vielerlei Hinsicht ein außergewöhnliches Jahr", blickt Simone Bock zurück. "Immer wieder hatten wir es mit extremen Transaktionsvolumina im Wertpapierhandel zu tun." Im März die Corona-Pandemie, im Juni der Wirecard-Skandal, im November die Nachrichten zum Impfstoff von Biontech: Jedes Mal musste die deutsche Tochter der französischen Bankengruppe BNP Paribas stark schwankende IT-Lasten bewältigen. "Als am 18. Juni das Ausmaß des Wirecard-Skandals bekannt wurde, vervielfachte sich das Handelsvolumen binnen einer Stunde", erinnert sich die CIO.

Wie lässt sich die IT auf solche Unwägbarkeiten einstellen? - Mit Fokussierung und einer klaren Strategie, sagt die studierte Wirtschaftswissenschaftlerin. Drei Punkte stehen auf ihrer Prioritätenliste ganz oben: Resilienz, Effizienz und Customer Centricity. Eine IT, die mit außergewöhnlichen Umständen fertigwird, ist in der Finanzbranche nicht erst seit der Coronakrise überlebenswichtig. Doch die extrem hohen Lastspitzen in jüngster Zeit führen dazu, dass Banken oft erheblich mehr IT-Ressourcen vorhalten müssen, als sie im Normalfall benötigen würden.

Nach dem Brexit-Referendum wurde sukzessive die Rechner- und Netzwerk-Kapazität etwa um das Zweieinhalbfache erhöht und im letzten Jahr ein starker Fokus auf Orchestrierung und Monitoring gelegt, berichtet Bock: "Wir haben viele Messfühler in der IT, die es uns erlauben, im Ernstfall schnell zu reagieren." Ein intelligentes Monitoring-System sorge dafür, dass bei Bedarf sofort Kapazität zugeschaltet werden könne. Doch damit sei es noch nicht getan. Neben der internen IT müsse auch die Anbindung an die Börsen zu jedem Zeitpunkt funktionieren. Das betreffe vor allem die Schnittstellen zu Partnern, die mit redundanten Komponenten abgesichert werden.

Hybride Cloud-Strategie

Häufige und kaum vorhersehbare Lastspitzen sowie hohe Anforderungen an Rechenleistung, Storage und Ausfallsicherheit: Genauso definieren die großen Cloud-Provider einen typischen "Use Case" für ihre Dienste. Die französische Bankengruppe beschäftigt sich schon länger mit Cloud Computing. Zwar arbeitet BNP Paribas hierzulande noch mit eigenen Rechenzentren in München und Nürnberg und erledigt das Kapazitätsmanagement in Eigenregie.

Doch ab 2021 migriert die deutsche Tochter ihre Systeme sukzessive in ein Gruppen-Rechenzentrum, das in einem Joint Venture mit IBM betrieben wird. Der IT-Konzern stellt der Bank darin eine "Dedicated Cloud" zur Verfügung, die technisch auf IBMs Private-Cloud-Komponenten basiert. Dedicated bedeutet, dass diese Cloud ausschließlich BNP Paribas zur Verfügung steht.

"Wir berücksichtigen damit vor allem die zahlreichen regulatorischen Vorgaben, Datenschutz und Cyber Security", erklärt Bock die Hintergründe. Damit verbunden sei eine langfristige Hybrid-Cloud-Strategie: "Wir wollen Synergien heben und bestehende Systeme sukzessive in die Cloud überführen." Die IT-Chefin verfolgt dabei ausdrücklich keinen Lift-and-Shift-Ansatz, wie ihn vor allem die großen Cloud-Provider gern sehen.

Statt Anwendungen mehr oder weniger unverändert in die Cloud zu hieven, hat sie im ersten Schritt ein umfassendes IT-Modernisierungsprogramm angestoßen. "Es geht darum, alte Zöpfe abzuschneiden", formuliert sie ihre Erwartungen. Programme oder Funktionen, die nicht mehr gebraucht werden, zu alt oder mehrfach vorhanden sind, würden abgeschaltet.

Modernisieren und vereinfachen

Dahinter steckt auch das Ziel, die über viele Jahre gewachsenen IT-Strukturen zu vereinfachen. In ihrer Rolle als CIO ist Bock in dem komplexen Firmengeflecht gleich für vier Marken zuständig: Consorsbank, DAB, BNP Paribas Wealth Management Private Banking und seit April auch für die österreichische Hello Bank.

Die heterogenen IT-Systeme haben viel mit der Entstehungsgeschichte der Gruppe zu tun: Schon 2002 hatte BNP Paribas den Nürnberger Discount Broker Consors aufgekauft und später mit der konzerneigenen Direktbanktochter Cortal zusammengelegt. Ende 2014 folgte die Übernahme der Münchner DAB Bank, deren Privatkundengeschäft mit der Consorsbank verschmolzen wurde.

Entsprechend uneinheitlich waren viele klassische IT-Prozesse strukturiert. Um die Effizienz zu verbessern, beschäftigen sich Bock und ihr Team intensiv mit dem Thema Prozessoptimierung. Insbesondere im Software-Testing wurden Verfahren standardisiert und automatisiert. Erste Effekte sind sichtbar. Seit Anfang 2020 sind die Kosten für das Software-Testing um 20 Prozent gesunken, so die CIO. In den kommenden 18 bis 24 Monaten erwartet sie weitere Einsparungen in ähnlicher Höhe. Noch wichtiger ist ihr ein anderer Aspekt: Die Auslieferungszeit für Softwareprodukte habe sich im Zuge der Prozessoptimierung deutlich verkürzt, die Qualität, gemessen an Production Incidents, reduziert.

Einheitliche Prozesse und eine resiliente IT sind auch wichtige Voraussetzungen für Bocks Ziel, die Kundenorientierung zu verbessern. "Customer Centricity steckt in unserer DNA", berichtet sie. Doch der Markt habe sich verändert: "Die Kunden werden jünger, die Bildschirme kleiner." Der typische Kunde ist Aktionär und im Durchschnitt über 40 Jahre alt.

Heute bediene man aber auch viele jüngere Menschen im Alter von 18 bis 25 Jahren, die sich für das Thema Wertpapierhandel interessieren. Für diese Zielgruppe hat BNP in Deutschland beispielsweise das "Young Trader Konto" entwickelt, das kostenloses Trading ermöglicht. Von der Idee bis zum fertigen Produkt habe es weniger als drei Monate gedauert, betont Bock. "Für uns wird es immer wichtiger, dass wir schnell auf Marktveränderungen und neue Anforderungen reagieren können." Dazu brauche es nicht nur Technik, sondern auch eine andere organisatorische Aufstellung mit crossfunktionalen Teams.

Crossfunktionale Teams

Agile Methoden spielen dabei eine Schlüsselrolle. Zwar beschäftigt sich beispielsweise die Consorsbank schon seit rund zehn Jahren mit agiler Softwareentwicklung. Doch nach Bocks Einstieg als IT-Chefin im Jahr 2018 wurden solche Herangehensweisen intensiviert. Mit Unterstützung des Co-CEOs Sven Deglow definierte das Finanzinstitut mehrere Business Areas, beispielsweise für das Thema "Trading", denen jeweils ein crossfunktional besetztes Team zugeordnet ist. Zu den Teammitgliedern gehören unter anderem ein Product Owner, der in der Regel aus einer Fachabteilung kommt, Mitarbeiter aus dem Kundenservice sowie Softwareentwickler und -Tester.

Noch einen Schritt weiter geht das Projekt Agile@Scale, eine gruppenweite Initiative, die auch vom Topmanagement vorangetrieben wird. "Es geht darum, agile Methoden in die Breite und in die Tiefe zu bringen", erläutert die CIO. Sie sollen künftig nicht nur in IT-Projekten, sondern auch für operative und fachliche Prozesse genutzt werden.

Dabei baue man auf die Erfahrungen, die die IT in agilen Entwicklungsprojekten gesammelt habe und die einen sichtbaren Wertbeitrag für das Unternehmen lieferten. Beispielsweise arbeite die Bank in der Entwicklung der Unternehmensstrategie mit wöchentlichen Sprints. Für inkrementelle Prozess- und Systemveränderungen nutze die Geschäftsleitung unter anderem ein Kanban Board. Bock: "Wir sprechen nicht nur über solche Methoden, sondern nutzen sie tatsächlich, auch in der obersten Führungsebene."

Die Unterstützung aus dem Topmanagement ist aus ihrer Sicht ein entscheidender Faktor in Change-Prozessen. Sie selbst berichtet direkt an den Co-CEO Thomas Zink und per "dotted line" an den Gruppen-CIO der französischen BNP Paribas-Gruppe. Der direkte Draht zum Geschäftsführer war ihr wichtig, als sie 2018 vom Versicherer Allianz zur Bank wechselte: "Viele CIOs berichten an den CFO. Die IT wird dann allzu oft nur als Kostenblock betrachtet." In der Aufstellung der deutschen Gesellschaft von BNP Paribas werde die Bedeutung der IT schon durch die organisatorische Zuordnung deutlich.

Agilität und Innovationen

Die agilen Organisationsstrukturen beeinflussen auch, wie Innovationen im Unternehmen entstehen. Bis 2018 war dafür noch ein "Innovation Team" aktiv. Doch viele Ideen kamen nicht über das Entwurfsstadium hinaus, die praktische Umsetzung gestaltete sich schwierig. "Wir haben aus diesen Erfahrungen gelernt", berichtet Bock. Das Innovation Team wurde aufgelöst, die Mitarbeiter wechselten in die neuen Business Areas. Dort gibt es auch eine enge Verbindung zum Kundenservice.

So beschäftigen sich die Teams etwa intensiv mit Kundenkommentaren. Zur Auswertung setzt die Bank ein "Text-Analytics"-Tool ein. Dabei handelt es sich um ein selbstlernendes System, das aus den zahlreichen Feedbacks der rund 1,7 Millionen Kunden Themen-Cluster extrahiert. "Wir nutzen solche Erkenntnisse auch, um neue Produkte und Features zu entwickeln", sagt Bock.

Das kontrovers diskutierte Konzept einer Two-Speed-IT, von Gartner einst unter dem Begriff Bimodal-IT propagiert, sieht die CIO eher nüchtern: "Unterschiedliche Geschwindigkeiten in der IT wird es immer geben. Hier der schwere Dampfer 'Core Banking', wo es um Stabilität, Sicherheit und Resilienz geht. Dort andere Bereiche wie die 'Apps', die sich wie Schnellboote bewegen." Entscheidend sei, dass die Schnellboote dem Dampfer nicht enteilten. Bock: "Man muss beide Pole zusammenbringen. Mit einer kompletten Trennung von schnellen und langsameren Bereichen ist man auf dem Holzweg."

Die größten Hürden in der digitalen Transformation haben nach ihrer Erfahrung aber weniger mit Technik zu tun: "80 Prozent betreffen den damit verbundenen Change, also: Wie verändern sich Prozesse? Was bedeutet das für die Mitarbeiter?" Im Projekt Agile@Scale werde auf diesen Aspekt besonders großer Wert gelegt.