Alle im Unternehmen schreien nach Innovationen. Viele Führungskräfte sehen darin eines der Erfolg versprechendsten Rezepte für das Geschäftswachstum. Und die CIOs? Sie ziehen sich laut den Marktforschern von Forrester bei diesem Thema zu oft zurück und warten ab.
Viele IT-Manager halten es für wichtiger, zuerst Ordnung in ihrer eigenen Abteilung zu schaffen. Sie richten ihr Augenmerk vor allem darauf, eine funktionierende Infrastruktur und Rechenleistung zu möglichst immer weiter sinkenden Kosten bereitzustellen. Sie sehen sich zu sehr in der Rolle desjenigen, der Abhilfe bei Problemen schafft. Doch damit beschränken sich die CIOs Forrester zufolge auf Grundlegendes: die Standardisierung von Prozessen, die Rationalisierung des Anwendungs-Portfolios oder die Verbesserung der Governance. Viele seien der Meinung, all das müsse erst erledigt werden, bevor sie sich um Innovationen bemühen.
Andere CIOs warten demnach auch auf Anweisungen vom Business, welche Neuerungen sie verfolgen sollen. Sie sehen diese Haltung als Teil der Rolle an, die sie im Unternehmen haben. Forrester räumt ein, dass tatsächlich viele Manager von den IT-Abteilungen ihres Betriebs vor allem erwarteten, dass diese die Prozesse im Business unterstützen. Zudem sähen CIOs in allen anderen Bereichen des Betriebs Innovationen aus dem Boden sprießen - warum also sollten sie auch selbst noch dazu beitragen?
Nicht selten sei es den IT-Verantwortlichen auch zu riskant, sich als Innovations-Motor in einer Reihe mit den anderen Führungskräften aufzustellen. Sie warteten lieber ab, bis ihnen diese Rolle formell angetragen werde.
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Die Forrester-Analysten raten dazu, sich von derartigen Bedenken nicht abhalten zu lassen. Natürlich dürfe ein CIO grundlegende Aufgaben wie die Konsolidierung und den stabilen Betriebs des Firmensystems nie aus den Augen verlieren. Sich mit Innovationen zurückzuhalten, bis alles andere perfekt laufe, solle er gleichwohl nicht. Zudem könne der CIO technische Verbesserungen als Folge seiner täglichen Arbeit ruhig auch als die Vorteile fürs Unternehmensgeschäft darstellen, die sie ja tatsächlich seien.
Innovationskultur schaffen
Statt auf Anweisungen aus dem Business zu warten, sollte der IT-Chef von sich aus Ideen vorstellen. Gleichzeitig kann er Möglichkeiten schaffen, den Erfolg seiner Initiativen messbar zu machen. Innerhalb der IT-Abteilung muss allerdings zunächst eine Art Innovations-Kultur geschaffen werden.
Auf dem Weg zum Innovator schlägt Forrester CIOs taktische Schritte auf drei Ebenen vor. Auf der Prozess-Ebene gelte es zunächst, Kriterien festzulegen, aufgrund derer sich Potenzial für Innovationen identifizieren lässt. Diese Kriterien sollte der CIO dann berücksichtigen bei der Festlegung der Prioritäten für künftige Investitionen. Die mithilfe von Neuerungen erzielten Ergebnisse gelte es alsdann im Projekt-Portfolio festzuhalten und zuletzt dem Business schmackhaft zu machen.
Innovative Mitarbeiter einstellen
Auf der Personalebene rät Forrester CIOs, schon bei der Einstellung darauf zu achten, dass bestimmte Posten mit innovativen Charakteren besetzt werden. Um den bestehenden Mitarbeiterstab auf Trab zu bringen, seien neben umfangreicheren Schulungen unter anderem Anreizsysteme empfehlenswert - etwa ein vierteljährlich vergebener Preis für die innovativste Idee. Hilfreich sei es auch, Mitarbeiter der IT-Abteilung regelmäßig für eine gewisse Zeit in anderen Abteilungen arbeiten zu lassen.
Dass sich Innovationen nicht planen lassen oder sich gar auf Anweisung einstellen, ist den Verfassern des Papiers durchaus bewusst. Auf der dritten, der Technikebene schlagen sie deshalb vor: Wenn ein Mitarbeiter eine Idee habe, solle diese deshalb jederzeit ins Projekt-Portfolio aufgenommen werden können - auch wenn sich der Einfall auf ein Projekt beziehe, das in nächster Zeit nicht geplant sei. Als technologische Unterstützung für mehr Innovation schlagen die Autoren zuletzt auch spezielle Tools zur Analyse und Prozess-Modellierung vor.
Wichtiger Teil von Innovations-Programmen ist den Forrester-Analysten zufolge eine genaue Verfolgung und Kommunikation der Initiativen. Auf diese Weise können mögliche Neuerungen transparent und überhaupt erst allen Entscheidungsträgern bekannt gemacht werden.
Nutzen von Innovationen kommunizieren
Dass eine angestrebte Neuerung von sich aus spannend und aufregend ist, darauf darf sich der CIO auf Dauer nicht verlassen. Zu Beginn errege eine Initiative möglicherweise noch Aufsehen, weil sie etwas Neues bringe. Doch um auf Dauer die nötigen Finanzmittel zu bekommen, müsse der CIO dem Business klar machen, welchen greifbaren Nutzen eine Initiative wirklich habe.
Forrester hat die Berichte unter den Titeln "CIOs: Don't Wait To Innovate" und "CIOs: Make Innovation Part Of The Enterprise Portfolio" veröffentlicht. Die Analysten stützen ihre Thesen auf Angaben aus mehreren Studien von Forrester und anderer Marktforscher.