"IBM baut sein Server-Geschäft um." "Siemens bekommt eine vollkommen neue Struktur." Alltägliche Schlagzeilen. Monat für Monat ändern Konzerne ihre Strukturen. Die Auswirkungen auf das Management sind gravierend: Da klagen Vertriebsleiter eines deutschen Großunternehmens über Chefs, die plötzlich wochenlang unterwegs sind, um all jene Büros zwischen Hamburg und Bratislava abzuklappern, für die sie seit dem jüngsten Konzernumbau zuständig sind. Absprachen funktionieren nicht, weil Manager sich weigern, mit Gleichrangigen über geplante Entscheidungen zu sprechen. Sie kommunizieren, wie sie es jahrelang in ihrer Hierarchie gewohnt waren: von oben nach unten.
Die Konzernspitze hat sich allerdings für den Umbau von der Linien- zur Matrixorganisation entschieden. Dort ist es Pflicht, dass sich die Leiter unterschiedlicher Abteilungen miteinander absprechen. Das Durcheinander ist groß. "Bei Siemens", sagt Wolfgang Looss, einer der erfahrensten Coachs in Deutschland, "müssen sich nach der Umstrukturierung Ende 2007 sicherlich einige hundert Manager neu verorten."
Die Welt des Managements ist in Aufruhr. Ganz besonders in Deutschland und vor allem an der Spitze. Immer schneller werden einer Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton zufolge die Topmanager gefeuert. Siemens-Chef Klaus Kleinfeld zum Beispiel hielt sich nur zweieinhalb Jahre in seiner Position. Von 189 Vorständen der Dax-30-Konzerne waren im Juni 2007 laut Wolfgang Walter, Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles, 128 zum ersten Mal in dieser Stellung.
Die Novizen dominieren die Spitze. Und sie suchen Rat. Eine Befragung von 201 Personalentwicklern und Managern, die die Managementberatung Kienbaum exklusiv für den Harvard Businessmanager durchgeführt hat, zeigt, dass den Topmanagern gerade die Diskussion über aktuelle und schwierige Managementprobleme im Rahmen des Coachings von Topmanagern extrem wichtig geworden ist, im Gegensatz zum traditionellen Ansatz der persönlichen Weiterentwicklung.
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Die Führungskräfte suchen sich bewusst einen Sparringspartner zum Gedankenaustausch über schwierige Entscheidungen. Das übliche persönlichkeitsorientierte Coaching, bei dem es um Kommunikationsprobleme, den eigenen Auftritt und Probleme mit der eigenen Rolle ging, verliert an Bedeutung. Darüber hinaus setzen Personalentwickler Coaching inzwischen gezielt vorbeugend ein, etwa wenn Manager in die obersten Führungsebenen aufsteigen oder ins Ausland wechseln. Coaching wird zudem auch in kleineren Unternehmen als individuelle, maßgeschneiderte Beratung für Manager zunehmend salonfähig. All das hat enorme Folgen sowohl für die Coachinganbieter als auch für die Personalabteilungen.
Generell beobachten Personalentwickler und Coachs eine Professionalisierung im Coaching. Zum einen bemühen sich die Coachs darum, ihre Ausbildung dem Bedarf der Manager anzupassen und nachvollziehbare Qualitätskriterien zu entwickeln. Zum anderen sind aber auch die Personalentwickler in den Unternehmen zusehends besser informiert und haben zum Teil einen exzellenten Überblick über den Coachingmarkt. Sie entwickeln ausgefeilte Mechanismen, um das Coaching im Unternehmen systematisch und ergebnisorientiert anbieten zu können.
Doch wie genau sehen diese Veränderungen aus? Wer sind diese Leute, die Managern beim Beantworten von Strategiefragen helfen können, aber keine Strategieberater sind? Warum brauchen Manager einen Dienstleister, um einfach nur zu reden? Wie können Personalentwickler dabei noch überprüfbare Qualität garantieren - wo doch all diese Gespräche streng geheim sind?
Wie sich der Coaching-Markt verändert
Die Veränderungen in der Unternehmensführung haben bereits Anfang bis Mitte der 90er Jahre den Markt des Coachings aufblühen lassen. Diese individuelle Beratung der Führungskräfte erlebte schließlich Ende der 90er Jahre einen regelrechten Boom. Seriöse Anbieter und Scharlatane, die aus Zahlen und Sternzeichen auf Führungsqualitäten schließen, tummeln sich noch heute auf der gleichen Spielwiese. Über 20 Coachingverbände wetteifern miteinander um die Gunst der Coachs und versprechen Qualitätskontrolle und Seriosität. Für Manager und Personalentwickler ein unübersichtlicher Markt ohne Orientierungsmöglichkeiten.
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Coaching wird immer professioneller. Das zeigt eine Exklusivumfrage für den Harvard Businessmanager unter 201 Managern und Personalentwicklern deutscher Unternehmen. |
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Die Ergebnisse: Der Umgang mit Coaching im Unternehmen verändert sich: Qualitätskontrolle, eine sorgfältige Auswahl der Coachs und eine kontinuierliche Erfolgskontrolle werden immer wichtiger. Allerdings ist der Abstand zwischen Vorzeigeunternehmen wie Volkswagen oder Daimler und dem Durchschnitt noch sehr groß. |
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Die Zukunft: Ausgefeilte Coachingprozesse sorgen für eine kontinuierlich hohe Qualität. Außerdem wird das klassische Coaching ergänzt, bei dem es meist um Persönliches wie eine Verbesserung der sozialen oder emotionalen Kompetenz geht: etwa durch die - auch fachliche - Vorbereitung auf neue Positionen im Unternehmen oder durch die offene Diskussion über wichtige Entscheidungen zum Beispiel bei Restrukturierungen oder Strategieveränderungen. |
Dabei ist Coaching bis heute eine sehr exklusive Angelegenheit. Auf der Topmanagementebene liegen die Tagessätze bei durchschnittlich 1500 bis 2000 Euro, und ein Unternehmen investiert solche Summen nur in Führungskräfte mit verlässlicher Aussicht auf höhere Weihen. Bei Volkswagen, einem Unternehmen mit über 320 000 Mitarbeitern, hat sich die Zahl der Coachingfälle auf etwa 400 jährlich eingependelt. Bei Daimler und Volkswagen bekommt etwa jeder zehnte Manager, der aufgrund seiner Position infrage kommt, ein Coaching. Diesem Markt steht laut dem Coachingexperten Christopher Rauen die stolze Zahl von etwa 35 000 selbstständigen Coachs gegenüber, 5000 davon seien ernst zu nehmen.
Neben zahlreichen Einzelcoachs, die sich bei ihrer Klientel einen Namen gemacht haben, wie Dorothee Echter, Astrid Schreyögg und Wolfgang Looss, etablieren sich seit etwa fünf Jahren viele Personal-, Management- und Strategieberatungen auf dem neuen Markt der maßgeschneiderten Personalentwicklung.
Kienbaum, Heidrick & Struggles, Oliver Wyman, McKinsey und die Boston Consulting Group
Dazu gehören zum Beispiel Firmen wie Kienbaum, Heidrick & Struggles, Oliver Wyman, McKinsey und die Boston Consulting Group. Deren Motive sind höchst unterschiedlich. Für manche wie Kienbaum und Oliver Wyman ist Coaching ein eigenständiger Geschäftsbereich, für Headhunter wie Heidrick & Struggles dient es dagegen eher als Maßnahme zur Kundenbindung. Wenn sie Unternehmen Topmanager vermitteln und diese gleich auf ihre neue Aufgabe vorbereiten, erhöht das die Kundenzufriedenheit und verbessert die Aussichten auf eine langfristige Geschäftsbeziehung.
Noch mehr Konkurrenz bekommt die Coachingszene von den Strategiedickschiffen McKinsey und Boston Consulting Group. Diese forcieren seit etwa vier Jahren das Coaching in großen Change-Management-Projekten und reagieren damit auf eine rasch wachsende Nachfrage. "Es wird für die Klienten immer wichtiger, bereits während der Beratungsphase jene Fähigkeiten aufzubauen, mit deren Hilfe sie Veränderungen aus Pilotprojekten später selbstständig umsetzen können", sagt Renate Osterchrist, Coachingexpertin bei McKinsey. Wahlweise arbeiten die Beratungen mit eigenen Leuten oder mit externen Dienstleistern.
Schließlich durchmischen immer mehr ehemalige Manager die ursprünglich vor allem von Psychologen dominierte Szene. Markus Neuburger, Personalentwickler bei dem Mischkonzern Freudenberg und davor bei Adidas, hat beobachtet, dass in den vergangenen beiden Jahren Coachs auf den Markt drängten, die ursprünglich IT-Manager, Marketing- oder Vertriebsleiter waren - und für die zweite Karriere Psychologie und Organisationstheorie gebüffelt haben.
Dazu kommt die breite Masse mehr oder weniger professioneller Coachs - und gewöhnliche Trainer oder Seminaranbieter, die ihre Dienste als Coaching verbrämen, aber doch nur eine Fortbildung anbieten. Dabei geht das Besondere am Coaching vollends verloren: dass der Manager gemeinsam mit dem Coach die Inhalte bestimmt.
Was Manager wirklich wollen
Viele Manager sind Coachs gegenüber im besten Fall misstrauisch. Sie denken an Psychologie oder Psychotherapie und wollen niemanden in ihren Kopf blicken lassen. "Ich war zunächst skeptisch, dass jemand versuchen würde, mein Verhaltensmuster zu verändern", sagt Walther Wever, Vorstandsvorsitzender der in Hannover ansässigen Firma Johnson Controls Power Solutions AG.
2006 hielt sein amerikanischer Chef Wever dazu an, sich coachen zu lassen. Johnson Controls hatte 2002 den Autobatteriebereich der Varta-Gruppe gekauft, und Wever leitete die Integration in den Johnson-Konzern.
Seine Vorbehalte hat er inzwischen aufgegeben. Anfangs hat er mit seinem Coach Roland Gieske von Oliver Wyman besprochen, wie sein Handeln auf andere wirkt. Er erkannte, dass sein Verhalten mit zunehmendem Stress unbewusst schnell ruppiger wurde.
Ein paar Sitzungen später diskutierten sie die Zusammenarbeit im Team. Hieraus resultierte schließlich sogar, dass Gieske gemeinsam mit Wever zu den Besprechungen der internationalen Führungsmannschaft von Johnson Controls ging.
Generell, so das Ergebnis der Kienbaum-Studie, wollen rund drei Viertel der befragten Manager und Personalentwickler vor allem die soziale oder emotionale Kompetenz erhöhen sowie die Selbstwahrnehmung verbessern (siehe Grafiken oben).
Coach soll bei konkreten Entscheidungen helfen
Doch noch wichtiger ist es den Managern offenbar, im Coaching konkrete und aktuelle Führungs- und Managementprobleme zu lösen. Und jeder zweite verlangte von seinem Coach, ihn bei grundlegenden Entscheidungsprozessen zu begleiten und bei deren Optimierung zu beraten. "Das sind Anforderungen, die gibt es im klassischen Coaching nicht", sagt Kienbaum-Berater Achim Mollbach.
Auch bei Johnson-Controls-Manager Walther Wever verhielt es sich so. Nachdem er die persönlichen Themen mit seinem Coach abgearbeitet hatte, diskutierte er mit Gieske strategische Fragen wie etwa Personalentscheidungen, um so seine eigenen Vorstellungen zu hinterfragen.
Beim Mischkonzern Freudenberg haben die Führungskräfte ähnliche Bedürfnisse: "80 bis 90 Prozent der Fälle bei uns sind Sparring und entsprechend langzeitorientiert", so Personalentwickler Neuburger. Der Grund ist das rasant gestiegene Tempo im Management. "Die Manager sind mit einem Ausmaß an Unübersichtlichkeit konfrontiert, das ist ungekannt", sagt Vorstandscoach Wolfgang Looss. "Wir haben es mit permanent angelegter Überforderung zu tun." Wer sich aufgrund eines Konzernumbaus in einer neuen Position mit neuen Mitarbeitern, Kollegen und womöglich Nationalitäten wiederfindet, kann sich auf sein altes Netzwerk kaum mehr verlassen. Die Manager suchen deshalb nach neuen Formen der Unterstützung. Sie wollen wissen, wie sie schnell neue Netzwerke aufbauen können, wie sie eine neue, komplexe Situation analysieren und wo ihre Wahrnehmungslücken liegen.
"Manche Fähigkeiten, die die Manager heute brauchen, gucken wir uns von Non-Profit-Organisationen ab", sagt Looss. Etwa wenn es darum geht, wer die politisch relevanten Personen im Unternehmen sind. Führungskräfte aus Non-Profit-Organisationen müssen ein Gespür dafür haben, welche Machtposition Bürgermeister, Pfarrer, Politiker und Unternehmer in ihrem Umfeld haben.
Letztlich ersetze der Coach vielen Managern die fehlende Zeit für das klärende Gespräch bei einem Glas Wein mit der grauen Eminenz im Unternehmen, resümiert Heidrick-Partner Wolfgang Walter. Mit dem Coach wird Nachdenken per Blackberry planbar. Ganz ähnlich ist es bei Wever und Gieske. Sie treffen sich nun seit über zwei Jahren in losen Abständen für teilweise mehrere Stunden dauernde Gespräche.
Wie professionell wird gecoacht?
Da das Angebot an Coachs so unübersichtlich ist, beginnen vor allem die Personaler aus den Konzernen, professioneller mit dem Thema umzugehen. Die Kienbaum-Studie zeigt, dass 76 Prozent der befragten Personalmanager als wichtigste Aufgabe für die Zukunft die Entscheidung zum Coaching und die Auswahl des Coachs sehen, eine bessere Evaluation und die Betreuung des gesamten Prozesses rangieren an zweiter und dritter Stelle.
Das ist dringend notwendig. Denn derzeit hapert es noch an vielen Stellen. Bei der Mehrheit der Unternehmen scheinen die Personalentwickler sich in einer Übergangsphase zu befinden; sie lernen noch, wie sich Coaching möglichst effizient einsetzen lässt. Zwar hat die Personalabteilung bei der Auswahl des Coachs fast immer ein Mitspracherecht. Aber die Qualität prüfen nur wenige, und einen Einfluss auf das weitere Engagement des Coachs haben die Evaluationsergebnisse in den seltensten Fällen.
Einen definierten Prozess, der Auswahl, Kosten, Dauer, Ziele des Coachings und Ähnliches definiert, gibt es derzeit nur in jedem vierten Unternehmen. In 44 Prozent der Firmen gibt es noch nicht einmal Ansätze dazu.
Weiter fortgeschritten sind einige Konzerne wie Volkswagen, BMW oder Daimler. Wo früher Manager ihren Coach selbst auswählen durften und sie die besten Adressen unter der Hand weiterreichten, gelten heute strenge Kriterien zur Auswahl, Bewertung und Kontrolle der externen Berater. Die Personalentwickler dieser Konzerne haben sich eine Liste von kompetenten Coachs erarbeitet, mit ihnen Rahmenverträge abgeschlossen und bedienen ihren Bedarf aus diesem Pool.
Bei Volkswagen etwa wird vor der Genehmigung zum Coaching eines Managers erst einmal systematisch geprüft, ob nicht ein Seminar besser geeignet ist. Coaching dient bei diesen Firmen auch gezielt der Vorbereitung auf eine neue Aufgabe. So ist zum Beispiel bei Daimler für jeden Manager, der in die zweite Führungsebene aufsteigt, ein Coaching obligatorisch, ebenso beim Wechsel ins Ausland.
Um herauszufinden, wer eigentlich als Coach geeignet ist, prüfen viele Personaler, welche Ausbildung die Bewerber abgeschlossen haben. Da diese nicht standardisiert ist, müssen die Bewerber bei Volkswagen beweisen, wie gut sie sind. Einen Tag lang zeigen sie in verschiedenen Übungen in einem eigens entwickelten CoachAssessment, was sie können. Zwei interne und zwei externe Coachs prüfen deren Leistung anhand von etwa 20 Kriterien.
Christine Kaul ist verantwortlich für das Managementcoaching bei VW, das in einer eigenen GmbH organisiert ist. Sie achtet bei der Coachauswahl auch auf Vertrauenswürdigkeit und darauf, dass der Coach als Partner auftritt - und nicht als Oberlehrer, der seinem Schützling mal eben zeigt, wie etwas geht. "Mir ist auch wichtig, was er für seine eigene Qualitätssicherung tut", sagt Kaul.
Die gestiegenen Anforderungen an das Management verändern die Rolle des Coachs. Er muss immer mehr über das tägliche Handwerk des Managers wissen, um tatsächlich als Sparringspartner arbeiten zu können. Für die Coachs sind die Zeiten vorbei, in denen sie in manchen Firmen für alle Fälle eingesetzt wurden. Stattdessen vollzieht sich auch hier eine Spezialisierung.
Was die Zukunft bringt
Die Spezialisierung forcieren die Unternehmen, die bereits über ausgefeilte Coachingprozesse verfügen. So werden die Coachs bei Daimler sehr rigide ausschließlich nach ihren Stärken eingesetzt, um die höchstmögliche Qualität zu garantieren.
Als wichtigster Trend dürfte die Rolle des Coachs als Sparringspartner in schwierigen Managementsituationen gelten: Sie wird von 80 Prozent der von Kienbaum befragten Personalentwickler und Manager für die Zukunft als sehr wichtig eingeschätzt (siehe Fotostrecke: Defizite und Erwartungen). Allerdings warnt Vorstandscoach Looss vor einer "reflexiven Kumpanei". Der Coach dürfe nicht zum lebenslangen Entscheidungsberater werden, der wie ein Hausarzt bei jedem Wehwehchen konsultiert werde.
Immerhin sehen inzwischen manche Coachingausbildungsgänge und das neue "Kompendium" des Deutschen Bundesverbands Coaching, eine Art Leitfaden für Inhalte, Qualitätsanforderungen und Selbstverständnis der Coachs, eine inhaltlich sehr breite Ausbildung vor. Die moderne Ausbildung, wie sie zum Beispiel auch Astrid Schryögg, einer der Topcoachs in Deutschland, propagiert, enthält neben psychologischen und organisationstheoretischen Kenntnissen auch die Managementlehre.
Auch die Rolle der Personalabteilung ändert sich
Die Rolle der Personalabteilung ändert sich ebenfalls. Johnson-Controls-Manager Walther Wever ist überzeugt, dass die Personalabteilung zu einer Art Beratungsabteilung werden müsse. Er sieht sie als Lotse, der ein ähnliches Gespür für das laufende Geschäft hat wie ein Controller für das Finanzwesen - und so auf den Entwicklungsbedarf bei den Führungskräften schließen kann. Diesen Trend sehen sowohl Manager als auch Coachs - und die Beispiele der Personalentwickler in den Konzernen bestätigen dies. Denn dort dienen die obersten Coachingverwalter gleichsam als Spürhunde für neue Herausforderungen im Konzern. Deutet sich eine Übernahme an, kümmern sie sich schon sehr früh um Kontakte zu Experten vor Ort, um dann schnell genug qualifizierte Coachs anbieten zu können.
Unternehmen brauchen diese Fähigkeiten. Denn die Zahl der Umstrukturierungen in den Konzernen wird nicht abnehmen - und sie geschehen immer schneller.