Customer Relationship Management in Deutschland 2002
CRM-Initiativen erstrecken sich über mehrere Fachabteilungen, Partner, Kunden, Lieferanten, Kommunikationskanäle, kulturelle, organisatorische und technologische Entwicklungen. Daher ist CRM eigentlich kein IT-Thema, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Menschen, Prozessen und Technologien. Customer Relationship Management (CRM) Initiativen müssen Verbindungen zu Geschäftseinheiten, Partnern, Lieferanten, Absatzkanälen und dem Back-Office haben, sonst schöpfen die signifikanten Investitionen nicht das gesamte Potenzial aus.
Marktführende Unternehmen müssen ihre Kundenkontaktpunkte und Geschäftsprozesse (Verkauf, Marketing, Service und Billing) so umarbeiten, dass der Kunde der Ausgangspunkt ihrer Geschäftstätigkeit ist. Diese innerbetrieblichen Änderungen sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche CRM-Implementierung, weil CRM immer einzigartig für jedes Unternehmen ist und dieses dazu zwingt, Rollen, Kompensationspläne und insbesondere organisatorische Strukturen zu überdenken und zu überarbeiten. In den Jahren 2003/04 wird die größte Bedrohung von CRM-Projekten die kulturelle Verknöcherung sein, die Tendenz von Großunternehmen, sich dem Wandel zu widersetzen; in Kombination mit organisatorisch bedingtem Informationsverlust können CRM-Projekte verlangsamt und sogar gestoppt werden. Im Jahr 2005 werden marktführende Unternehmen in wettbewerbsintensiven Branchen diese Herausforderungen gemeistert haben. Die Herausforderungen für 2002 sehen wie folgt aus:
Von den 432 befragten Unternehmen, die die META Group von Oktober bis Dezember 2001 in Deutschland telefonisch interviewt hat, haben zehn ein CRM-Projekt abgebrochen, 222 planen derzeit keines, 42 Firmen haben bereits ein CRM-System eingeführt, und 158 Unternehmen sind momentan in der Planungs- beziehungsweise Einführungsphase. Durchschnittlich haben die Befragten 1,4 Millionen Euro für ihr CRM-System ausgegeben, und bei mehr als 50 Prozent der Firmen dauerte die Einführung wenigstens zehn Monate.
Die Implementierung einer CRM-Strategie verlangt die Bewertung vieler verschiedener funktionaler Felder, die sich alle in unterschiedlichen Entwicklungsphasen befinden. Diese unterschiedlichen funktionalen Felder richtig einordnen und bewerten zu können, ist entscheidend für den Erfolg der CRM-Initiative. Das Versäumnis, die Risiken der CRM-Technologien zu segmentieren, ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von CRM-Initiativen.
Die Auswahl der CRM-Strategie ist Chefsache, allerdings in sehr enger Absprache mit den Verantwortlichen aus den betroffenen Fachabteilungen. Die Geschäftsprozessdefinition überlässt das Top-Management in der Regel den betroffenen Fachabteilungen. Die Domäne der IT liegt in der Auswahl der Software: 52 Prozent der IT-Leiter sind an hauptverantwortlicher Stelle in den Prozess der Softwareauswahl eingebunden, gefolgt vom Top-Management mit 41 Prozent und den betroffenen Fachabteilungen mit 37 Prozent.
Der dominierende Faktor für die Einführung einer CRM-Lösung war für nahezu alle Unternehmen die Fokussierung auf eine kundenzentrierte Geschäftsstrategie. Das Schlagwort des "König Kunde" scheint, obwohl es seit Jahren schon von den Unternehmen propagiert wird, immer noch das beherrschende Thema zu sein. Dieses Kriterium ist sowohl über Unternehmensgrößenklassen als auch über den Internationalisierungsgrad des Unternehmens und die Art der Kunden (B2B oder B2C) nahezu identisch, wobei die Kundenorientierung bei B2C-Unternehmen als Grund leicht unterdurchschnittlich häufig angeführt wird (90 Prozent). Das am häufigsten genannte Ziel der Unternehmen bei einer CRM-Einführung ist die erhöhte Wettbewerbsfähigkeit (95 Prozent), gefolgt von der erhöhten Kundenzufriedenheit (93 Prozent).
Schaut man sich die Zielerreichungsgrade an, dann lassen sich die wichtigsten Ziele bestenfalls als teilweise erreicht beschreiben. So lautet die Note für die erhöhte Wettbewerbsfähigkeit 2,21 und auch die Kundenzufriedenheit kommt nur auf einen Wert von 2,05 (auf einer Skala von 1 = sehr hoch bis 4 = sehr niedrig). Die besten Noten erhalten die Punkte rund um die Daten; der Punkt Datenqualität erhält den Zielerreichungsgrad 1,89 und die Einrichtung einer Kundendatenbank kommt auf 1,9. Insbesondere Kleinunternehmen sind mit der Etablierung ihrer Kundendatenbank sehr zufrieden (1,6). Deutlich unzufrieden sind die Unternehmen mit der Zielerreichung bei der Veränderung der Unternehmensphilosophie (2,53) und bei der kundenzentrischen Prozessumgestaltung (2,52).
Beim internen Marketing für CRM-Programme lassen sich zwei gängige Fehler beobachten. Erstens misstrauen Geschäftseinheiten der Motivation des IT-Managements, denn sie sehen deren Begeisterung als Möglichkeit, eine "cash cow" zur Quersubventionierung anderer Projekte gefunden zu haben. Zweitens verstehen die IT-Abteilungen es nicht, den Fokus auf die "pain points" der Anwender zu richten, und überbetonen stattdessen die technologischen Möglichkeiten.
Besonders wichtig ist den Anwendern bei der Auswahl eines Systemintegrators (SI), dass der Dienstleister die Bedürfnisse und Anforderungen des Unternehmens versteht (1,24); je größer und je internationaler ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird dieses Kriterium. An zweiter Stelle steht die Fähigkeit des Projektmanagements (1,52). An dritter Stelle kommt das Verhältnis von Auftraggeber und Dienstleister (1,83), knapp gefolgt von den Referenzprojekten (1,85).
Die vollständige Studie ist bei der Meta Group erhältlich.