Dampfkessel, Aufzüge, Kräne, Rolltreppen. Die Liste dessen, was TÜV-Sachverständige abnehmen und regelmäßig prüfen, ist lang. Zu jedem Objekt gibt es unterschiedliche Normen und Prüfregeln. Die Fülle der Informationen und die damit verbundenen Prozesse beherrschbar zu machen war eine der zentralen Aufgaben für das CRM-Projekt beim RWTÜV, das im Jahr 2000 unter dem Titel "Vertriebsinformationssystem" gestartet war. Vertrieb und Marketing verlangten nach einem Instrument, um Kundendaten zu sichten und zu analysieren. Die Datenbasis musste unter anderem durch Auslöschen von Dubletten und Falschangaben bereinigt werden. Gleichzeitig hoffte man, Prozesse zu straffen und die Kosten entsprechend zu senken.
Doch schnell kam die Ernüchterung. Mit der vorhandenen IT-Landschaft wären die ehrgeizigen Ziele nie erreicht worden. "Wir hätten uns in lokale Einzelprobleme verrannt, die wir gar nicht in den Griff bekommen konnten", so RWTÜV-CIO Robert Wagner. Die IT-Umgebung war über die Jahre gewachsen und präsentierte sich zur Jahrtausendwende als Chaos.
Statt das Kundenmanagementsystem wie vorgesehen zu entwickeln, misteten Wagners Leute erst einmal kräftig aus. Sie richteten eine strukturierte Verkabelung und Softwareverteilung ein und optimierten das Netz. Statt mit mehreren Intranets arbeiten die Anwender jetzt nur noch mit einem, Insellösungen wie verschiedene Datenbanken und Informationssysteme sind mittlerweile integriert. In einem weiteren Schritt wurden Hard- und Software standardisiert.
Projektleitung kam nicht aus der IT
Erst nach diesem Großreinemachen nahm Wagner mit einem guten Jahr Verspätung die eigentliche Aufgabe, die Entwicklung des Systems auf Basis von SAP CRM 3.0, in Angriff. Sie begann mit einer Analyse der Geschäftsprozesse. In Arbeitsgruppen definierten die Mitarbeiter der Fachabteilungen einzelne Kernabläufe sowie deren Steuerung und Stützprozesse. Dabei saßen IT-ler zwar immer mit am Tisch, die Leitung des Projekts übernahm jedoch ein Mitarbeiter, der nicht aus der IT-Abteilung kam. "Wenn Geschäftsprozesse allein von der IT definiert werden, geht das schief", ist Wagner überzeugt.
Aus dem Projektnamen Vertriebsinformationssystem war inzwischen CRM geworden. "Die entscheidende Arbeit mit den Kunden findet bei uns nicht im Vertrieb statt", erklärt der CIO. Dort fallen in erster Linie Arbeiten wie die Koordination der Großkunden oder Rundschreiben an. Wesentlich mehr Daten benötigen hingegen die Sachverständigen. Um Aufträge zu erledigen, müssen sie wissen, welche Kollegen wann was geprüft haben oder wie die technischen Details oder Vorschriften aussehen. Auch Buchhalter und Controller wollen mit in das Beziehungsmanagement einbezogen werden. "Die Rechnung geht ja nicht an das Objekt", so Wagner. Den Vertrieb treffe dies höchstens mittelbar. "Die Abteilung ist vielleicht der Auslöser für einen Prozess - aber allenfalls einer unter vielen."
Vertrieb, Auftragsabwicklung und Fakturierung zu trennen macht für Wagner daher wenig Sinn. Auch die Anwender aus den unterschiedlichen Abteilungen will er so stark wie möglich in das gemeinsame Projekt eingebunden wissen. Was einschlägige Marktuntersuchungen lehren, erfuhr Wagner nun am eigenen Leibe: CRM-Projekte scheitern nicht an der Technik. In 65 Prozent der Fälle liegen die Schwierigkeiten bei der Akzeptanz der Nutzer, so das Ergebnis einer Umfrage von Trust Consult aus diesem Jahr.
CIO Wagner spielt den Übersetzer
Um dieses Risiko klein zu halten, bemühte sich Wagner, die Mitarbeiter aus den Fachbereichen frühzeitig einzubinden und mit dem Betriebsrat zusammenzuarbeiten - "ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Inzwischen ist Wagner überzeugt, dass die Buchstaben CI in CIO nicht für Chief Information, sondern für "Communication und Information" stehen. Die Herausforderung des IT-Managers liege in den kommunikativen und organisatorischen Anforderungen - die richtigen Leute an einen Tisch zu bekommen, passende Fragen zu stellen und "schlicht den Übersetzer zu spielen".
Als weiteren Faktor für eine gesteigerte Akzeptanz wertet Wagner den Bau eines Funktionsprototypen, mit dem sich die Praxis simulieren ließ. Nun war die IT stärker gefragt, denn sie sollte die Bedürfnisse der Fachbereiche berücksichtigen. Entschieden hatte man sich für eine Umsetzung in den Prüfbereichen Druckbehälter und Aufzüge. Wie oft ein Aufzug hält, lautet eine der Fragen, die das System den Anwendern beantworten sollte.
Federführend für die Arbeiten am SAP-System war hier wie auch über das gesamte Projekt der IT-Dienstleister Cubis Solutions GmbH, Tochter und gleichzeitig IT-Dienstleister des TÜV, der mit SAP sowie den Fachbereichen zusammenarbeitete. Die Vorarbeit wurde jetzt durch einen reibungslosen Start des Funktionsprototypen belohnt. "Einen wirklichen Showstopper gab es nicht", so Wagner. Auch die Übertragung auf andere Prüfbereiche ging ohne größere Probleme über die Bühne. "Das war überwiegend Fleißarbeit."
Einziger Wermutstropfen: Die Performance des Systems blieb zunächst hinter den Erwartungen zurück. Zwar entdeckten Cubis-Solutions- und SAP-Mitarbeiter Stellen in den Programmen, die Leistungsverluste nach sich zogen. So richtig glücklich ist Wagner auch im Hinblick auf genervte Anwender noch immer nicht. "Es dauert oft noch zu lang, bis das System reagiert."
Ende 2003 ging das CRM-System für den Bereich Objektprüfung an den Start. Eine Reihe der Ziele konnte es erreichen, manche sogar übertreffen. So sanken etwa die IT-Betriebskosten im Vergleich zum AltSystem um drei Viertel, Prozesskosten ohne IT-Anteil schrumpften ebenfalls deutlich. Gleichzeitig wurden Abläufe gestrafft, Durchlaufzeiten vom Auftrag bis zur Faktura verkürzten sich von sechs auf zwei Tage.
Auch wenn es Wagner zufolge für eine Abschlussanalyse noch zu früh ist, überträgt er die gesammelten Erfahrungen schon auf das nächste Projekt mit der RWTÜV-Tochter Van Ameyde. In einer aus acht Nationalitäten zusammengewürfelten Gruppe dürfte in erster Linie seine Kompetenz als "Übersetzer" auf dem Prüfstand stehen.
Riem.Sarsam@cio.de