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"Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne", heißt es in einem der bekanntesten philosophischen Gedichte von Hermann Hesse. Es trägt den Titel "Stufen". Und auch wenn Hesse beim Schreiben 1941 wohl weniger an die einzelnen Stufen der Karriereleiter gedacht haben dürfte, so ist die Zeile mit Blick auf jeden (Neu-)Anfang - vor allem als Führungskraft im Unternehmen - ebenso richtig. Entsprechend wichtig ist es, den Weg durch gutes Onboarding zu ebnen.
Mit Onboarding aus der Pole Position starten
Mit jedem neuen Abschnitt auf der Karriereleiter folgt eine neue Rolle - verknüpft mit neuen Herausforderungen. Wer diese als neue Führungskraft meistern will, kann mit professionellem Onboarding die Weichen stellen, bevor er quasi an Bord geht. Es geht nicht nur darum, das Gaspedal voll durchzutreten, wenn die Startampel auf Grün springt. Wie im Motorsport, stehen vor dem Rennen professionelle Vorbereitung auf den Job und hartes Training.
Übertragen auf das Onboarding bedeutet das nichts anderes, als dass der sichtbare Job weit vor dem ersten Arbeitstag beginnt - mit dem Ziel, zum Start auf der Pole Position zu stehen. Denn die Chancen, das Rennen in der neuen Rolle entsprechend erfolgreich zu bestreiten, steigen damit erheblich. Immer mehr Führungskräfte setzen deshalb bereits im Onboarding auf einen Executive Coach als Sparringsparter.
Neue Spielregeln im Onboarding
In vielen Fällen ist die neue Rolle ein Schritt nach oben auf der Karriereleiter. Manchmal kommt man aber auch in ein neues Unternehmen, weil man vorher gescheitert ist. Mancher war in einem anderen Unternehmen an der Spitze bereits erfolgreich und wechselt in ein neues Unternehmen auf die gleiche Hierarchieebene. Die Wege in die neue Rolle sind so vielfältig wie die damit verbundenen Herausforderungen:
Befördert als Chief Information Officers (CIO) und auch als Chief Digital Officer (CDO) ins Top-Management im gleichen Unternehmen
Wechseln aus dem Konzern-Management in die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens
Wechsel aus dem Mittelstand als CIO, CDO oder in eine andere Position auf C-Level-Führungsebene eines Konzerns
Wechsel auf gleicher Ebene zu einem anderen Unternehmen
Ganz gleich, auf welchem Weg Sie zur neuen Rolle gekommen sind, das Onboarding ist von entscheidender Bedeutung für den Einstieg. Denn bei jedem Wechsel gilt: Spielregeln ändern sich und Erwartungen sind oftmals nicht eindeutig kommuniziert. Hinzu kommt, dass man Schlüsselpersonen und Unternehmenskultur nicht kennt und über kein funktionierendes Netzwerk verfügt. Den Grundstein, um diese Herausforderungen zu meistern, können Sie frühzeitig im Onboarding legen.
Sieben Strategien für Führungskräfte-Onboarding
Stellen Sie die richtigen Fragen und noch wichtiger: Finden Sie die Antworten, die Ihnen den Einstieg in der neuen Rolle erleichtern. Die Angst zu versagen und an den Erwartungen zu scheitern, ist weit verbreitet - begründet oder nicht. Ziel im Onboarding sollte daher auch sein, die Grundlage dafür zu legen, sich langfristig in der neuen Rolle zu etablieren, sich einfach gewissenhaft und umfänglich auf den neuen Job vorzubereiten.
Motivierte Führungskräfte können mit den folgenden sieben Strategien den Weg ins Top Management meistern. Wer bereits im Onboarding-Prozess konsequent darauf vertraut, hilft sich selbst.
Achten Sie am besten schon bei der Suche nach dem für Sie passenden Unternehmen darauf, welche Rahmenbedingungen für Sie unbedingt erfüllt sein müssen.
Überlegen Sie sich, welche Aufgaben Ihnen besonders Spaß machen und wo für Sie der beste Platz im Unternehmen wäre. Nur dort können Sie zeigen, was in Ihnen steckt.
Spielen Sie im Onboarding durch, was konkret auf Sie zukommen wird. Bedenken Sie dabei, dass im Top Management andere Spielregeln gelten.
Nutzen Sie Ihr Netzwerk und erweitern es gezielt (unternehmens-)politisch. Denken Sie daran: Ihr Vorwärtskommen ist das Ergebnis aus 10% Fachwissen + 30% Auftreten + 60% Beziehungen.
Suchen Sie sich einen Mentor, einen Coach, eine vertraute Person, die an Sie glaubt und Ihnen hilft, Impulse zu setzen - am besten schon im Onboarding.
Entwickeln Sie den Mut zum Halbwissen und verabschieden Sie Ihren Perfektionsdrang im operativen Bereich. Wer nicht delegiert, wird scheitern.
Vertrauen Sie Ihrer Intuition, auch wenn das zunächst vielleicht fremd klingt. Aber die verrät Ihnen meist ziemlich eindeutig, ob der nächste Karriereschritt wirklich passt.
Ein Mentor hilft beim Onboarding-Prozess
Ihr Mentor kann aus dem Unternehmen kommen, ein Executive Coach oder eine andere externe Person sein. Wichtig ist nur, dass Sie Vertrauen haben und die nötigen Impulse bekommen. Denn Macht verändert Menschen. Dacher Keltner, Psychologieprofessor an der UC Berkeley, verbrachte 20 Jahre damit, die Auswirkungen von Macht zu studieren. Er fand heraus, dass diese sogar nachweisbar sind. Wer Macht hat, verhält sich impulsiver, risikobereiter und ist vor allem weniger in der Lage, die Welt aus der Warte eines anderen Menschen zu sehen.
Jeremy Hogeveen und Kollegen entdeckten mithilfe von Magnetstimulationen passend dazu eine Veränderung in den Gehirnen mächtiger Menschen: Das Spiegeln war beeinträchtigt, also die unbewusste Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen. Das Ergebnis nennt man Power Paradox (Machtparadox). Es zeigt, dass genau die Fähigkeiten, die einen Menschen erfolgreich machen, verloren gehen, wenn er an die Macht kommt. Keine Sorge, was hilft ist Selbsterkenntnis, um sich selbst in der neuen Rolle zu führen. Eine vertraute Person im Onboarding hilft Ihnen, sich zu reflektieren.
Als langjähriger Executive Coach habe ich die Erfahrung gemacht, dass jeder - egal ob CIO, CDO, CEO, CFO, COO oder Geschäftsführer eines Mittelständlers - den Punkt nennen kann, der ihn am meisten schmerzt. Die Auswertung von mehr als 100 Interviews als Sparringspartnerin mit Geschäftsführern und C-Level-Führungskräften in Unternehmen der Größe 200 bis 5.000 Mitarbeiter in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat einige immer gleiche Fragen ergeben. Sind diese schon im Onboarding-Prozess beantwortet, starten Sie entspannter in die neue Rolle:
Wie finde ich möglichst frühzeitig heraus, wie die Teams ticken?
Wie finde ich für persönliche Herausforderungen wirksame individuelle Lösungen?
Wie finde ich genügend Zeit für Führung, wenn ich stark ins operative Geschäft eingebunden bin?
Wie kann ich nach (unternehmens-)politischen Spielregeln spielen und glaubwürdig bleiben?
Wie kann ich die richtigen Botschaften senden und Veränderungsprozesse im Team anstoßen?
Wie bringe ich Leadership-Kultur und moderne Führung zusammen?
Selbst erfolgreiches Scheitern kommt vor
Es gibt durchaus erfolgreiche CTOs, die nach neun Monaten gefeuert wurden. So wie in einem Beispiel, von dem mir ein CTO am Telefon berichtete: Thorsten D. ist engagiert, zuverlässig, innovativ, zielstrebig, kreativ. Als in Veränderung erfahrene Führungskraft wechselte er als CTO zu einem international tätigen Unternehmen. Er war sich im Vorfeld so sicher, die neue Rolle zu meistern, dass er nicht auf die Idee gekommen ist, sich begleiten zu lassen.
Seine Aufgabe, ein Team in Indien aufzubauen, erfüllte er in wenigen Monaten - ohne Widerstände. Als Dank erhielt er die fristlose Kündigung. Was war passiert? Thorsten D. hatte, ohne zu wissen, die Position seines Chefs eingenommen, der seinerseits drei Jahre erfolglos versucht hatte, was jetzt in wenigen Monaten gelungen war. Statt des konstruktiven Gesprächs, wählte der Chef die Kündigung gegen die eigene Schmach. Für Thorsten D. bedeutete das Scheitern - erfolgreich oder unerwartet - Druck. Beim nächsten Job musste alles passen.
Lesetipp: Überfordertes Management - Wann Kulturwandel scheitern muss
Hätte Onboarding seine Chancen verbessert? Im Nachhinein betrachtet sicherlich, wie Thorsten D. (50) heute weiß: "Denn hätte ich die Situationen mit einem Externen reflektiert, hätte ich sicher eher erkannt, welche impliziten Spielregeln vorliegen und mich anders verhalten. Wahrscheinlich wäre ich gar nicht gescheitert."
Entsprechend entwickelten wir im Executive Coaching einen Plan vor dem Onboarding. Zwei zentrale Erkenntnisse:
Zukünftig wird er unabhängig davon, was in den Gesprächen offiziell besprochen wird, noch konkreter fragen, was man wirklich von ihm erwartet?
Bei Top-Positionen, bei denen es um Veränderungen geht, lauert mitunter die (nicht ausgesprochene) Botschaft "Wasch mich, aber mach mich nicht nass".
Beim Onboarding nichts dem Zufall überlassen
Ein zweites Beispiel aus meiner Arbeit als Führungskräftecoach ist der erfolgreiche CIO, der im neuen Unternehmen alles richtig macht. Unabhängig vom Onboarding-Programm des Unternehmens hat sich Thomas H. von Anfang an einen Executive Coach als Sparringspartner genommen. Warum? Er ist fachlich brillant.
Doch er ist sich bewusst, dass man in seiner neuen Rolle an der Unternehmensspitze viel von ihm erwartet und will nichts dem Zufall überlassen. Aus Erfahrung weiß er, dass die meisten Fehler in einer neuen Rolle zu Beginn gemacht werden. Im konstruktiven Onboarding-Gespräch weit vor dem eigentlichen Onboarding-Programm des Unternehmens finden wir Lösungen und Strategien, die zu seinen Werten passen. Einige der Fragen, die dazu geführt haben:
Wie schaffe ich es, dass der Einstieg in den neuen Job rundläuft?
Wie kann ich mich langfristig erfolgreich in der neuen Rolle etablieren?
Entspreche in den Erwartungen der anderen und an mich selbst?
Wie bekomme ich in meiner neuen Rolle verschiedene Anforderungen gemanaged?
Wie schaffe ich den Spagat zwischen den Teams und binde die Mitarbeiter ein?
Wie muss ich meine Kommunikation und meinen Führungsstil anpassen?
Wie bereite ich meine Veränderungsideen vor und platziere diese strategisch sinnvoll?
Wie erkenne ich die Schlüsselspieler und gehe mit Konflikten um?
Fünf Tipps fürs Onboarding
Die Erfahrung aus zahlreichen Executive Coachings zum Onboarding haben mir bestätigt, dass die neue Herausforderung in der neuen Rolle nicht erst mit dem ersten Arbeitstag beginnt. Die folgenden 5 Tipps helfen beim Onboarding:
Verhandeln Sie am besten gleich mit dem Arbeitsvertrag einen Sparringspartner Ihrer Wahl für das erste Jahr mit ein. Meine Klienten machen mit individuellem Onboarding sehr gute Erfahrungen.
Beginnen Sie die Zusammenarbeit mit dem Sparringspartner mindestens zwei Monate vor dem ersten Tag in Ihrer neuen Rolle. Onboarding fängt vor dem ersten Arbeitstag an.
Machen Sie nicht den Fehler, den viele gute Führungskräfte machen und verlassen sich drauf, dass schon alles gutgehen wird. Ohne es zu wissen, begeht man in den ersten Wochen die meisten Kardinalfehler.
Starten Sie gezieltes Onboarding im Unternehmen. Nehmen Sie sich einen Mentor im Unternehmen, eine erfahrene Person in einer wichtigen Position. Lernen Sie, wie das Unternehmen tickt und lernen Sie die wichtigen Schlüsselpersonen kennen.
Gewinnen Sie Verbündete, bauen Sie sich ein Netzwerk auf. Die Erfahrungen zeigen, dass jeder mindestens einen Förderer braucht, am besten ganz oben in der Hierarchie.
Onboarding Checkliste
Was erwartet man von Ihnen? - Sollen Sie einen Change managen? Sollen Sie alles genauso machen, wie Ihr Vorgänger oder gerade gar nicht so?
Warum hat man sich für Sie entschieden? - Was sehen die Entscheider in Ihnen, was sind die (versteckten) Hoffnungen und können Sie diese erfüllen?
Stimmen die Erwartungen des Unternehmens mit Ihren überein? - Passt das Unternehmen zu Ihnen?