Das Transformations-Programm für effektive IT-Organisationen

Die Anforderungen an die IT-Organisation ändern sich entscheidend: Interne IT-Dienstleister sehen sich mit zunehmender Globalisierung, wachsendem Outsourcing/Offshoring und neuen Technologien konfrontiert. Damit gerät das traditionelle Grundverständnis der IT ins Wanken: Der "länderzentrierte, interne Full-Service Provider für monolithische IT-Lösungen" ist ein Auslaufmodell. Gleichzeitig ist der Weg zum globalen "IT Value Chain Manager“ häufig weder von den organisatorischen Strukturen noch von den Kompetenzen an diesen Rollenwechsel angepasst worden. Treffen neue Herausforderungen auf die alten Strukturen und Fähigkeiten, sind Probleme unvermeidbar.

Ein Fallbeispiel: Die Welt des CIOs einer europäischen Universalbank hat sich geändert. Vor einigen Jahren noch war das Institut eine primär auf dem Heimatmarkt aktive Retailbank. Die Marktanteile schienen aufgeteilt. Die IT wurde schon vor 20 Jahren in zwei "Niedriglohnzonen“ des Heimatmarktes konsolidiert. Anwendungsentwicklung und -wartung, Produktion und Service fanden sich in fester Hand, und nur gelegentlich mussten Externe bei der Leistungserstellung unterstützen.

Diese "heile Welt“ existiert heute nicht mehr. Die Bank hat international akquiriert und das Geschäftsspektrum um Asset Management und Investment Banking erweitert. Zunehmender Kostendruck hat zu IT-Outsourcing geführt, um die Komplexität zu beherrschen wurden Standardsysteme eingeführt. Diese Veränderungen haben zu Spannungen und gravierenden Reibungsverlusten beigetragen:

Anforderungen der internen Kunden treffen unsynchronisiert auf die IT-Organisation. Die Ressourcen sind fragmentiert, global verteilt und in Produkt- oder Kundensilos eingeschlossen. Die Steuerung der großen externen Serviceprovider überfordert die IT-Organisation. Ehemalige Host-Programmierer finden sich nun als "Vendor Manager“ wieder und stehen den schlagkräftigen "Key-Account Teams“ der Dienstleister gegenüber. "IT-Strategen“ werden an der Schnittstelle zu anspruchsvollen Kunden zerrieben.

Wie können nun all diese Herausforderungen gemeistert werden? Drei Best Practice Beispiele zeigen, wie es funktionieren kann:

1. Prozessorientierte IT-Organisation
2. Globale IT-Governance und Wertschöpfungskettenmanagement
3. Einführung eines IT-Kompetenzmanagements

1.) Prozessorientierte IT-Organisation

Eine Organisation, die nach einem durchgängigen Prinzip die IT-Ressourcen fokussiert, erleichtert die Kooperation an der Kundenschnittstelle. Eine Reihe von Kriterien hilft bei der Gestaltung der Struktur.

Allerdings kann zwischen den einzelnen Prinzipien durchaus ein Spannungsverhältnis bestehen. So kann eine "Orientierung am Business“ tendenziell zur Spezialisierung führen, die „Optimierung gemeinsamer Ressourcen“ hingegen stärker zur funktionalen Bündelung. Daher ist es wichtig, dass das Top-Management sich an den Bedürfnissen ausrichtet und ganz bewusste Entscheidungen fällt.

Die Prozessorientierung entlang der IT-Wertschöpfungskette erfüllt die Erfolgskriterien für eine transparente, effiziente und effektive IT-Einheit besonders gut. Schematisch ist das Grundmodell in nebenstehender Abbildung dargestellt.

Mit dieser IT-Organisation erreicht man die Balance zwischen Kundenorientierung einerseits und der Bündelung von Ressourcen zur Erzielung von Skaleneffekten andererseits. An der Kundenschnittstelle wird nach Geschäftseinheiten differenziert. Das Nachfrage-Management koordiniert dann die Anforderungen des Geschäfts für die IT-Leistungserstellung. So können wertvolle Ressourcen, wie beispielsweise ein Pool von Architekten oder erfahrenen Großprojektleitern, über Geschäftseinheiten hinweg bereitgestellt werden.

Ein wichtiger Unterschied zur rein funktionalen Organisation liegt darin, dass die Verantwortung für Prozesse über organisatorische Binnengrenzen hinweg klar zugeordnet und das Zusammenspiel des IT-Teams institutionell abgestützt wird. Für die CIO-Kernprozesse werden klare Schnittstellen und Ergebnistypen definiert, so dass Effizienz und Effektivität der Abwicklung sichergestellt kann.

2.) Globale IT-Governance und Wertschöpfungsketten-Management

Zur Beherrschung der Komplexität einer überregionalen IT-Einheit ist eine wirksame Governance-Struktur notwendig, d.h. klare Regelung von Entscheidungsrechten und den ausübenden Einheiten bzw. Gremien.

Es gibt vier Bereiche, in denen das Zusammenwirken der unterschiedlichen Perspektiven über IT-Governance gesichert werden kann:

• Projektportfolio: Priorisierung und Entscheidung der durchzuführenden Projekte
  

• Architektur: Fällen von Entscheidungen über Standards und Zielarchitekturen, z.B. "Bank-in-a-Box“ Modelle
  

• IT-Services: Strategisches Service- und Incidentmanagement (z.B. Beseitigung von Großrisiken)

• Dienstleister: Entscheidungen über das globale Dienstleisterportfolio und Großaufträge.

Wichtige Voraussetzung dabei ist, dass eine ausreichende Transparenz über Bedarf, Strukturen und Kapazitäten besteht. Außerdem muss es eine akzeptierte Zuordnung von Verantwortlichkeiten sowohl für die Entscheidungsfindung als auch für die Durchsetzung und mögliche Eskalationsstufen geben. Und nicht zuletzt ist der unternehmerische Wille gefragt – Formalismus ist schädlich.

Insgesamt trägt Global Governance im IT-Bereich zur Einhaltung von Standards im Unternehmen, der Harmonisierung von Architekturen, der geeigneten Priorisierung und Lenkung von Investitionen in wertschöpfende Bereiche und zur Ausschöpfung von globalen Potenzialen bei.

3.) Methodengestütztes IT-Kompetenz-Management

Strukturen, Prozesse und Governance in der IT schaffen den Rahmen für eine effektive und effiziente Unternehmens-IT. Ein weiterer Eckpfeiler sind die Kompetenzen. Darunter verstehen wir das Können und die Fähigkeiten der IT-Einheit als Institution, die auf den Fertigkeiten und der Erfahrung der Mitarbeiter aufbaut. Oft gerät bei der Transformation dieser wichtige Bereich ins Hintertreffen, insbesondere weil es an einer geeigneten Methodik mangelt und "Mitarbeiterthemen“ als "heikel“ wahrgenommen werden.

Es stehen bekannte Methoden zur Verfügung, Kernkompetenzen auf Unternehmensebene zu formulieren. Es gibt auch ein ausgefeiltes Instrumentarium der Personalbereiche, Individuen zu bewerten und zu entwickeln. Für die IT-Führung fehlt aber häufig eine pragmatische Methode, sich in einem überschaubaren Zeitraum ein Bild über Kompetenzen in einem Detaillierungsgrad zu verschaffen, der zwischen Kernkompetenz der gesamten Einheit und den Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter liegt. Und es fehlt ein strategisches Instrumentarium, um den Zielzustand der Kompetenzen hinreichend genau zu definieren. Gerade hier ergeben sich durch Outsourcing oder Globalisierung gravierende Änderungen.

Verschiedene Methoden ermöglichen dem CIO eine systematische Kompetenzentwicklung. Das Grundraster besteht dabei darin, die Funktionen entlang der IT-Wertschöpfungskette anhand von generischen Rollen zu konkretisieren. Dazu kommt eine Anzahl von IT- und businessorientierten Kompetenzen, die für jede Rolle definiert werden. Dies reicht von fachlichen Fähigkeiten in der IT, wie z.B. "Architektur“ oder "Software-Entwicklung“, über business-orientierten Kenntnisse bis hin zu allgemeinen Management-Techniken wie "Controlling“ und "Führung“. Dieses Grundraster bestimmt den Rahmen zur Messung der Qualität der Kompetenzen. Es wird um die quantitative Größe, also die Kapazität, mit der die Rollen ausgestattet sind, ergänzt.

Aus dem Abgleich des Ziel-Kompetenz-Profils mit den bestehenden Qualifikationen leitet sich das Maßnahmenprogramm ab, um Lücken zu schließen. Mit dieser Klarheit gelingt es, die Personalakquisition und -entwicklung, Restrukturierungen, Trainingsmaßnahmen und auch Outsourcing bzw. Insourcing über einen gewünschten Zeitraum zu steuern. Der geschilderte Ansatz ermöglicht es, auf Basis von Marktvergleichen bei der Bestimmung eines Ziel-Kompetenzprofils einer "World Class IT“ über das in der eigenen Organisation vorhandene Wissen hinauszugehen. Diese Datenbasis hat sich auch bei der Zusammenführung von IT-Einheiten im Rahmen einer Post-Merger-Integration bewährt, wo es ganz besonders darauf ankommt, Vergleiche zu versachlichen.

Die Herausforderung struktureller und kompetenzmäßiger Anpassung stellt sich dem CIO fortdauernd. Den besten Rhythmus zwischen Wandel und Stabilität zu finden, ist dabei eine ebenso anspruchsvolle Aufgabe wie die, abseits von "Standardansätzen“ optimale Lösungen für die jeweilige Situation des Unternehmens zu definieren.

Roland Bubik ist Principal/Mitglied der Geschäftsleitung der europäischen Finanzdienstleistungs- und Informationstechnologie-Gruppe von Booz Allen Hamilton. Dr. Andrea Weierich ist Senior-Projektleiterin der europäischen Informationstechnologie-Gruppe von Booz Allen Hamilton.