Vor Herausforderungen schreckt Meg Whitman nicht zurück: Unter ihrer Führung mauserte sich Ebay vom Startup zum Internet-Riesen, sie bewarb sich um den Gouverneurs-Posten in Kalifornien und sitzt seit Herbst 2011 an der Spitze von Hewlett Packard. In ihrer Eigenschaft als CEO schaffte sie es, das Unternehmen nach einigen problematischen Volten wieder auf Kurs zu bringen. Als Dirigentin des Unternehmens-Splits bekleidet Meg Whitman heute das Amt des CEO und President von HP Enterprise (HPE). Zudem ist sie Chairman der HP Inc.
Der IT-Markt unterliegt derzeit - getrieben von Trends wie Cloud oder Mobile - einem fundamentalen, rasanten Wandel. Das Konkurrenzumfeld des 50 Milliarden Dollar schweren "Startups" HP Enterprise wandelt sich ebenfalls in dramatischer Weise: Eine Menge neuer Player wollen nach oben, während mit der Übernahme von EMC durch Dell ein neuer, großer Tech-Gigant entsteht.
Meg Whitman im Computerworld-Interview
Die Kollegen unserer US-Schwesterpublikation Computerworld haben Meg Whitman in einem ausführlichen Exklusivinterview unter anderem zur Unternehmensstrategie von HP Enterprise befragt. Natürlich gab Whitman bei dieser Gelegenheit auch eine Menge an Informationen zu den Themen Hyper-converged Infrastructure, Big Data, Cognitive Computing und anderen für HP Enterprise kritischen Wachstumsfeldern preis. Darüber hinaus erfahren Sie im Interview, warum HPE seinen Kunden nach Meinung von Meg Whitman bessere unternehmerische Erfolgsaussichten bietet als das fusionierte Unternehmen Dell/EMC.
Viele CIOs und andere IT-Entscheider auf Top-Level schätzen Hewlett-Packard seit Jahren als strategischen Partner. Welche Vorteile entstehen den Kunden aus der Aufteilung des Unternehmens in HP Inc. und HP Enterprise?
Foto: Hewlett-Packard
Meg Whitman: Die IT-Branche entwickelt sich derzeit in Lichtgeschwindigkeit. Ich bin schon lange Teil dieser Branche und habe niemals vorher einen Wandel mit solcher Geschwindigkeit erlebt. Einer der Gründe für die Aufteilung von HP war tatsächlich, dass wir, um mit dieser rasanten Marktentwicklung Schritt halten zu können, kleiner werden mussten.
Was die daraus erwachsenden Vorteile für die Kunden angeht, bin ich der Überzeugung, dass sie in HP Enterprise nun einen noch stärkeren, agileren und innovativeren Partner finden, wenn es darum geht, ihre IT-Infrastruktur an die Anforderungen des Marktes anzupassen. Nahezu jeder Kunde, mit dem ich in Kontakt trete, verfügt über eine alternde, von Silos dominierte Infrastruktur, die relativ hohe Kosten verursacht und nicht so flexibel ausgestaltet ist, wie es der Kunde gerne hätte. Deshalb müssen Unternehmen sich weiterentwickeln, einen deutlicheren Fokus auf bessere IT-Sicherheit, die Nutzung von Big Data und Mobile legen. Nicht alle, aber viele Kunden brauchen Unterstützung bei der Planung und Durchführung dieses Vorhabens.
Heutzutage ist ständig die Rede von 'Agile'. Können Sie unseren Lesern ein spezifisches Beispiel nennen, was darunter zu verstehen ist? Wo genau zeigt sich diese Agilität, wenn es um neue Investments oder die schnellere Einführung von Produkten geht?
Meg Whitman: Nun, bei HP Inc. und HP Enterprise handelt es sich um zwei verschiedene Geschäftszweige. Das PC- und Printer-Geschäft läuft gut: bei HP Inc. verkaufen wir etwa sechs PCs pro Sekunde. (Anm. d. Red.: Laut IDC wurden im 4. Quartal 2015 weltweit von HP knapp 14,3 Millionen PCs verkauft. Würde Frau Whitmans Aussage zutreffen, hätten es zirka 47 Millionen PCs sein müssen.)
Der Fokus von HP Enterprise liegt dagegen im Angebot von verschiedenen Lösungen. Momentan verdoppeln wir gerade unsere Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung. Zudem haben wir die schnellste und wichtigste Innovationsagenda veröffentlicht, die es jemals bei HP gegeben hat - zumindest, solange ich Teil des Unternehmens bin. Eine Menge langjähriger HP-Mitarbeiter hat mir gegenüber verlauten lassen, dass wir nun das beste Produkt-Line-Up seit einem Jahrzehnt haben, weil es deutlich fokussierter ist.
Für mich persönlich hat sich durch die Aufteilung auch einiges geändert: Statt sieben Business-Bereiche zu lenken, sind es nun im Grunde nur noch vier, was sich in vielerlei Hinsicht auf meine Arbeit auswirkt: Ich befasse mich tiefgehender mit jedem unserer Kunden, kann in Sachen Technologie deutlich tiefer in die Materie abtauchen und stehe in engerem Kontakt mit unseren Business Units. Ganz einfach aus dem Grund, dass ich nun die Zeit dafür habe. Und das - davon bin ich überzeugt - schlägt sich wiederum in den Ergebnissen nieder: Wir haben unsere Marktposition deutlich gestärkt und ich bin sehr glücklich mit vielen Produkten, die wir im Laufe des letzten Jahres eingeführt haben.
Sie haben von einer Verdoppelung der Investitionen in Forschung und Entwicklung gesprochen - können Sie das mit konkreten Zahlen untermauern?
Meg Whitman: Über den Zeitraum der letzten viereinhalb Jahre ist der Anteil der Forschungs- und Entwicklungsabteilung am Umsatz stetig angestiegen - sogar zu Zeiten, als wir einige harte Einschnitte bei den Kosten vornehmen mussten. Wir erwarten, dass sich dieser Trend im Fall von Hewlett Packard Enterprise weiter verstärkt. Betrachtet man unsere beiden Geschäftsbereiche getrennt voneinander, wird klar, dass wir momentan deutlich mehr Geld in den Bereich Forschung und Entwicklung investieren, als das bei HP Inc. der Fall ist. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Das PC-Business erfordert keine allzu großen Investitionen in diesem Bereich und es ist ein riesiges Geschäft.
Sie haben zuvor bereits die 'Innovation Agenda' erwähnt - was ist das maßgebliche Ziel dieser Agenda und was sollten unsere Leser darüber wissen?
Meg Whitman: Nun, die Agenda umfasst im Wesentlichen vier Transformationsfelder, die wir im vergangenen Jahr festgelegt haben. Wir wollen unseren Kunden dabei helfen, den Übergang zum - wie wir es nennen - 'new style of IT' zu schaffen. Dazu wollen wir uns in den vier Feldern der Transformation positionieren, die den Kunden die größten Bauchschmerzen bereiten.
Dazu gehören Fragen wie: Wie gehen IT-Entscheider den Umstieg in Hybrid-Cloud-Umgebungen an? Wie entscheidet man, welche Applikationen im eigenen Data Center ausschließlich den Mitarbeitern zur Verfügung stehen? Welche Daten sollte man in On-Premise-Private-Cloud-, Virtual-Private-Cloud- und Public-Cloud-Umgebungen vorhalten? Und vor allem: Wie orchestriert man all diese Dinge so, dass am Ende unter dem Strich die maximale Flexibilität zu den geringstmöglichen Kosten steht?
Ein weiteres Problemfeld für die Kunden stellt der Bereich IT-Sicherheit dar. Dabei liegt der Fokus insbesondere darauf, wie Unternehmen ihre digitalen Wirtschaftsgüter bestmöglich schützen können. Wir stellen dazu sowohl Services, als auch Software zur Verfügung.
Das nächste Problem: Wie stattet man ein datengetriebenes Unternehmen mit Entscheidungsfähigkeit aus? Wir verfolgen bei dieser Frage einen etwas anderen Ansatz, weil High-Performance-Computing zu unseren Hauptgeschäftsfeldern gehört. Wir sind quasi der "Last Man Standing" dieses Bereichs - zusammen mit Cray und SGI. Wenn sich der Datenfluss weiterhin potenziert, muss es auch Jemanden geben der diese Daten analysiert und auf das Wesentliche herunterbricht. Wir können unseren Kunden beispielweise mit Produkten wie Vertica und IDOL tiefere Einblicke in und Erkenntnisse aus ihren Daten verschaffen.
Beim letzten Thema unserer 'Innovation Agenda' geht es schließlich darum, eine neue Generation von Mobile-getriebenen Mitarbeitern zu "erschaffen". Ich weiß nicht, wie es in Ihrem Unternehmen aussieht, aber unsere Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre sind, besitzen eine völlig andere Arbeitsauffassung und -Philosophie als diejenigen, die zwischen 20 und 30 Jahre alt sind. Das war auch der Grund, wieso wir Aruba gekauft haben - um unsere Kompetenzen in Sachen kabelgebundene und kabellose Zweignetzwerke mit jungen Mitarbeitern weiter zu stärken.
Diese Investition scheint sich auszuzahlen …
Meg Whitman: Es war eine wirklich gelungene Übernahme für uns. Wie bei der Akquisition von 3PAR und 3Com haben wir durch die zugekauften Technologien unser Angebot konsequent erweitert und uns so eine Reputation in neuen Märkten - zum Beispiel im Switches-Markt - erarbeitet. Inzwischen sollte es im allgemeinen Bewusstsein angekommen sein, dass wir uns dem Thema Netzwerkkomponenten verschrieben haben und damit in vielerlei Hinsicht eine großartige Alternative zu Cisco darstellen.
Nehmen wir an, ein Kunde ist HP wirklich treu. Wenn dieser sich nun wegen der Aufteilung in zwei Geschäftsbereiche Sorgen über Veränderungen bei Service und Support macht oder fürchtet, seine gewohnten Ansprechpartner zu verlieren - wie begegnen Sie solchen Bedenken?
Meg Whitman: Unsere Technology-Services-Abteilung war früher einmal eine geschlossene Einheit. Allerdings haben wir uns vor viereinhalb Jahren dazu entschlossen, eine Support-Abteilung für Drucker und PCs, sowie eine andere für Server, Storage, Netzwerk-Komponenten und Cloud-Initiativen einzurichten. Dabei haben wir herausgefunden, dass die Fähigkeiten der Support-Mitarbeiter in diesen beiden Bereichen ohnehin sehr unterschiedlich ausgestaltet sein müssen. Insofern dürfte sich für die Kunden keine spürbare Veränderung ergeben.
Während des Unternehmens-Splits mussten wir mit Kunden unterschiedliche beziehungsweise neue Verträge abschließen - schließlich mussten wir auch als zwei getrennte Unternehmen die Rechnungen stellen. Dafür war es nötig, mit jedem einzelnen unserer 150.000 Unternehmens-Kunden in Kontakt treten.
Ich glaube, dass unsere Kunden sich sehr schnell an die neue Struktur von HP gewöhnt haben. Ein einziger Kunde hat mich bisher angerufen, um mir mitzuteilen, dass er sich - wie bisher - nur einen Ansprechpartner bei HP für all seine Anliegen wünscht. Meine Antwort war: 'Großartig, das können Sie haben. Machen Sie sich keine Sorgen, wir machen eine Ausnahme für Sie'.
Es ist ein Fakt, dass die Entscheider bei HP Inc. sich in vielerlei Hinsicht von denen bei HP Enterprise unterscheiden. Von daher ging die Teilung des Unternehmens völlig reibungslos über die Bühne. Die Kunden haben das akzeptiert und verstanden. In der Politik gibt es die Redensart 'Wenn du etwas erklären musst, hast du schon verloren'. Wir mussten im Hinblick auf unsere Teilung nichts erklären.
Herausforderungen, Chancen & Mythen der Vergangenheit
Bei Hewlett Packard ist im Laufe des letzten Jahrzehnts einiges passiert. Denken Sie, dass Sie durch all diese Veränderungen in bestimmten Bereichen der Konkurrenz hinterherhinken? Und wo sehen Sie sich ihren Konkurrenten gegenüber im Vorteil?
Meg Whitman: Es ist problematisch, mich über Versäumnisse vor meiner Zeit zu äußern und ich habe auch nicht besonders viel Zeit damit verbracht, das zu hinterfragen. Schließlich kann man an der Vergangenheit nichts mehr ändern, sondern nur versuchen, die Zukunft zu gestalten. Ich für meinen Teil wollte vor allem sicherstellen, dass wir beim Thema Data Center und Infrastruktur eine Vorreiterrolle einnehmen. Wir haben unser Server-Portfolio komplett umgekrempelt, egal ob Rack, Tower oder unser Gen9-ProLiant-Server. Wie bereits erwähnt, haben wir zudem unsere Investitionen in High-Performance-Computing massiv verstärkt. Wir haben auch unseren Superdome-Servern einen neuen Anstrich verpasst, das Ergebnis sind die Superdome X- und Superdome-Integrity-X-Server.
Wir haben uns außerdem auch stark auf unsere System-Software HP OneView fokussiert, die einige unserer wichtigsten Produkte zusammenbringt.
Wenn es um Converged Computing geht, ist meine Einschätzung, dass wir einige Dinge besser hätten machen können. Wenn man sich allerdings unsere neuesten Angebote auf diesem Gebiet ansieht - etwa HPE Synergy - denke ich, dass wir inzwischen Boden gut gemacht und die Konkurrenz teilweise vielleicht sogar schon hinter uns gelassen haben.
Worin sehen Sie die größte Herausforderung für HP Enterprise und worin die größte Chance?
Meg Whitman: Ich würde sagen, die größte Herausforderung liegt weiterhin in der rasanten Dynamik des ITK-Marktes. Nahezu jeden Tag entsteht ein neuer Konkurrent auf irgendeinem Geschäftsfeld - und normalerweise handelt es sich dabei nicht um Großkonzerne, sondern um Startups aus dem Silicon Valley. Wir müssen sicherstellen, dass wir den Markt anführen, statt hinterherzulaufen. Aber wenn wir hinterherlaufen müssen, müssen wir das in angemessener Geschwindigkeit tun und dann dafür sorgen, dass unseren Infrastruktur-Produkten dieser gewisse "HP-Touch" innewohnt.
Wir sind wirklich zufrieden mit der Performance unserer Helion Cloud: im ersten Quartal 2016 konnten wir hier 200 neue Kunden akquirieren. In diesem Markt herrscht ein brutaler Konkurrenzkampf. Hier geht es wesentlich aggressiver zu, als beispielsweise im Umfeld meines früheren Arbeitgebers eBay - obwohl allgemein angenommen wird, das Internet-Consumer-Business sei von hartem Wettbewerb geprägt. Wir sind gerade auf dem Weg in eine völlig neue Dimension und der Wettbewerbsdruck dürfte mit dem Wandel der Technologien noch weiter ansteigen. Ich sehe also Geschwindigkeit und Agilität als unsere größten Herausforderungen.
Unsere größte Chance liegt darin, dass Hewlett Packard Enterprise gut kapitalisiert ist. Es ist nun eine kleinere, beweglichere Company. Ich würde unsere Techniker gegen jeden Konkurrenten in dieser Branche antreten lassen, wenn es um Technologie für Unternehmen geht. Wir haben eine echte Chance, HP Enterprise neu zu definieren und die nächste Generation von Enterprise Infrastructure Software und -Services zu prägen.
Mit welchem Mythos um HP würden Sie gerne aufräumen?
Meg Whitman: Ich glaube wir haben einen guten Job gemacht, als es darum ging, die Wahrnehmung unseres Unternehmens zu verändern. Dennoch tauchen manche Fragen immer wieder auf. Vor kurzem hatte ich einen Interview-Termin mit einem Journalisten, der augenscheinlich noch auf dem Stand von vor zehn Jahren war. Er befragte mich zu Themen wie Vorstandsquerelen und dem Austausch von CEOs - eben diese alten Geschichten, die zwar nicht unwahr sind, sich aber vor fünf bis zehn Jahren abgespielt haben.
Wir sind nun seit fast fünf Jahren absolut beständig und ich denke, wir haben uns großartig auf neue Märkte und Geschäftsfelder ausgerichtet. Unser Vorstand ist ebenfalls bestens aufgestellt: Die Aufteilung ermöglichte es uns, einige Weltklasse-Manager zu verpflichten. Wenn Sie sich die Vorstands-Personalien von HP Inc. und HP Enterprise noch nicht angesehen haben, sollten sie das tun - es handelt sich dabei meiner Meinung nach um die beste Besetzung im Unternehmensumfeld der USA. Ich würde nur zu gerne hören, dass die Menschen endlich über die Querelen, die HP vor einigen Jahren bewegt haben, hinwegsehen können.
In vielen Interviews und Stories werden Sie auf Entlassungen und die Dimension des Personalabbaus angesprochen. Wie ist Ihre Haltung dazu? In welchen Bereichen stellen Sie derzeit ein? Welche kundenorientierten Positionen werden insbesondere ausgebaut?
Meg Whitman: Im Laufe der vergangenen Jahre mussten wir vor allem in komplexen europäischen Märkten im Bereich Enterprise Services umstrukturieren. Wie Sie sicherlich wissen, ist dies ein schwieriges Unterfangen, weswegen viele Geschäftsführungen das verhindern wollen. Aber wir mussten die Kostenstruktur für unsere Enterprise Services neu ausrichten. Auf der anderen Seite stellen wir derzeit vor allem an Offshore-Standorten ein - zum Beispiel in unserem SAP HANA-Center in Manila auf den Philippinen. Andere Standorte, an denen talentierte Führungskräfte eingestellt werden, befinden sich beispielsweise in Indien, Bulgarien oder Costa Rica.
Sie könnten jetzt entgegnen, dass das nichts mit Kundenorientierung zu tun hat, aber diese Spezialisten leisten eine Menge Arbeit, auf die sich wiederum unsere Kunden verlassen müssen. Wir haben in das Konzept investiert, wie wir unsere Kunden bei Markteinführungen ansprechen. In der Vergangenheit mussten wir viel Kritik dafür einstecken, dass wir die Menschen, die an vorderster Front mit den Kunden interagieren, unsere AGMs oder unsere Account Executives ausgewechselt haben, die die wesentlichen Ansprechpartner sowohl für unser Service- wie für unser Infrastrukturgeschäft sind. Nun können wir unseren Kunden deutlich mehr Stabilität bieten. Wir machen jetzt auch einen viel besseren Job bei der Adressierung großer Unternehmen. Vor vier Jahren wurde ich bei Meetings mit CIOs noch angesprochen: "Wir haben von HP das letzte Mal vor drei Jahren jemanden gesehen." Das hat sich geändert.
Wenn sie von einer Go-To-Market-Verbesserung sprechen - was ändert sich hierdurch ganz konkret für die Kunden?
Meg Whitman: Go-To-Market ist nur ein anderer Begriff für die Sales-Effektivität, die Vertriebseffektivität vor dem Verkauf und die technologische Unterstützung, die ein Kunde bekommt. Bei den allermeisten unserer großen Kunden sind wir diesbezüglich bestens aufgestellt. Inzwischen haben wir auch einen CTO für diese Kunden abgestellt, der bei größeren Infrastruktur-Projekten mit Rat und Tat zur Seite steht, egal ob es dabei nun um On-Premise-, Virtual- oder Managed-Private-Cloud-Umgebungen geht. Das Ziel ist dabei, den Kunden eine architektonische Roadmap an die Hand zu geben, damit sie ihre Fähigkeit weiter ausbauen können, auf geschäftliche Notwendigkeiten schnell zu reagieren, dabei aber zeitgleich die Kosten reduzieren.
Auch unsere Vertriebsabteilung haben wir spürbar aufgemöbelt: Sie leistet eine Menge Vorarbeit, während unser CTO den Kunden bei der Entscheidung unterstützen kann, welches Ziel er als nächstes ins Visier nimmt.
Gibt es weitere Bereiche, in denen eingestellt wird?
Meg Whitman: Wie schon erwähnt, sind das vor allem die Bereiche Forschung und Entwicklung sowie Technik. Insbesondere in letztgenanntem Bereich suchen wir Spezialisten. Daneben wollen wir künftig weiterhin in F&E- und Sales-orientierte Bereiche investieren. Zeitgleich haben wir versucht, in anderen Bereichen ohne Kundenkontakt - beispielsweise in der HR-, Finanz- und Rechtsabteilung - Kosten einzusparen und unsere Effizienz zu steigern.
Obwohl wir auch erheblich in den Ausbau unserer internen IT investiert haben, war das so ein Fall von 'des Schusters Kinder haben die schlechtesten Schuhe'. Wir mussten an diesem Punkt also noch einmal deutlich nachbessern, um unsere IT-Abteilung so auszurichten, dass unsere Kunden und Partner schneller, besser und leichter mit uns ins Geschäft kommen können.
Dell/EMC und die veralteten Technologien
Ohne Zweifel haben Sie Recht, wenn Sie von einer spannenden Phase für die IT-Branche sprechen, schließlich formiert sich gerade die Netzarchitektur der nächsten Generation - auch wenn noch nicht jedem klar ist, wie diese aussehen soll. Warum ist HP Enterprise aus Ihrer Sicht für Kunden ein besserer Partner als Dell/EMC, Cisco und all die anderen?
Meg Whitman: Egal wo, egal wann - wir können unseren Kunden bei der Implementierung von Lösungen immer zur Hand gehen. Wenn Sie Ihr IT-System auf einer Ölplattform in der Nordsee neu aufsetzen wollen - wir sind da. Sie wollen das Gleiche in Kasachstan tun? Wir sind da. Es gibt nur eine Handvoll von Kunden, die das in effektiver Weise und auf globaler Ebene selbst erledigen können.
Bei HP Enterprise legen wir größten Wert auf Innovation. Interessanterweise verfolgen Dell/EMC eine völlig andere Strategie: Wir haben uns dazu entschieden, kleiner zu werden, sie werden größer. Wir haben uns dazu entschieden das Unternehmen zu teilen - auf operativer Seite verfügen wir derzeit über rund 10,5 Milliarden Dollar Kapital. Bei Dell/EMC ist das Gegenteil der Fall. Wir haben uns auf neue Technologien fokussiert - beispielsweise mit unserer 3PAR-All-Flash-Speichertechnologie, unserer nächsten Server-Generation, der Hyper-Converged-Composable-Infrastructure oder unseren Helion-Cloud-Angeboten. Ich rechne damit, dass Dell/EMC seine Investitionen in veraltete Technologien verdoppeln wird.
Meiner Meinung nach sollte man nicht vergessen, dass Dell/EMC jetzt von privatem Beteiligungskapital getrieben wird. Bei dieser Konstruktion steht immer die Reduktion von Kosten ganz oben auf der Agenda. Das Problem ist nur: Einige dieser Kosten sollte man vielleicht nicht so einfach streichen. Ich bin mir sicher, dass sich diese Vorgehensweise auf die Innovationskraft von Dell/EMC auswirken wird.
Es ist klar, dass es eine Übergangszeit geben wird, denn diese Übernahme dürfte bei den beteiligten Unternehmen eine Menge Veränderungen hervorrufen. Was bringt Sie zu der Aussage, Dell/EMC würde auf alte Technologien setzen? Welche Anhaltspunkte haben Sie für diese Aussage?
Meg Whitman: Man muss sich vor Augen halten, was hier passieren wird. Dell und EMC betreiben ein Spiel mit privatem Beteiligungskapital. Wenn das Unternehmen wachsen will und der Markt weiter konsolidiert - was wird dann wohl passieren? Sie werden mit aller Macht versuchen, die Kosten zu reduzieren. Nicht zu vergessen die Kosten der Kosten. Überlegen Sie sich einmal, was das beispielsweise für die Ausgaben für Forschung und Entwicklung bedeutet. Die Kosten der Verschmelzung von Dell und EMC werden aufgrund der Veränderungen auf dem Finanzmarkt wesentlich höhere Verbindlichkeiten mit sich bringen, als anfangs angenommen. In Zahlen ausgedrückt wird sich die Last irgendwo zwischen 2,7 und fünf Milliarden Dollar einpendeln. Das gesamte F&E-Budget bei EMC liegt bei 2,7 Milliarden Dollar. Meiner Meinung nach wird es zu unvermeidlichen Einschnitten in diesem Bereich kommen.
Dazu kommt aber noch, wie Sie bereits erwähnt haben, dass in der Übergangszeit erst einmal eine Menge Organisationsarbeit notwendig wird, was Kundenbindung, -orientierung und Go-To-Market-Rationalisierung angeht. Hier geht es für die Kunden zum Beispiel um Dinge wie den Verlust des jahrelang etablierten Ansprechpartners. Ein Problem, dass bei Dell/EMC rein statistisch jeden zweiten Kunden ereilen wird. Vom finanziellen Standpunkt aus betrachtet, könnte sich dies als langfristige Herausforderung erweisen.
Wir bei Hewlett Packard Enterprise müssen unseren Fokus auf Innovation, Kundenbedürfnisse, Vertrieb und die vier Bereiche der Transformation legen, während Dell/EMC mit seiner Restrukturierung beschäftigt ist. Ich glaube, wir werden in den nächsten zwei bis drei Jahren eine echte Chance bekommen, unsere Innovationskraft und die Fähigkeit, unsere Kunden bei der digitalen Transformation zu unterstützen, unter Beweis zu stellen.
Wie wollen Sie daraus einen strategischen Vorteil ziehen? Sie werben bekanntlich mit dem Slogan 'Lassen Sie Ihr Geschäft nicht von Dell/EMC verzögern'. Was empfehlen Sie den Dell/EMC-Kunden und wie wollen Sie deren Vertrauen gewinnen?
Meg Whitman: Wir verfolgen hier einen zweifachen Ansatz: Einerseits sollen alle Dell/EMC-VARs (Value Added Resellers) wissen, dass sie bei Hewlett Packard willkommen sind. Deshalb richten wir uns ganz gezielt an die VARs, die langsam nervös werden. Schließlich verdienen auch Sie ihren Lebensunterhalt mit ihrer Arbeit. Als ich bei HP angefangen habe, waren all unsere VARs nervös. Ich weiß also, wie nervöse VARs aussehen.
Es geht hier um unsere Innovations-Roadmap, unsere Fähigkeiten, die Reseller beim Verkauf zu unterstützen und neue Märkte für sie zu erschließen. Wir haben den gleichen Ansatz verfolgt, als IBM sein Server-Business an Lenovo verkauft hat, was sehr erfolgreich für uns verlaufen ist.
Was die direkten Kunden angeht: Wir führen viele Gespräche mit diesen - vor allem darüber, welche Perspektiven wir ihnen in Sachen Software, Infrastruktur und Services bieten können. Einer der interessantesten Aspekte der Aruba-Übernahme war, dass wir plötzlich mit einer bereits installierten Basis von anderen Unternehmen, vor allem von Dell und Cisco, konfrontiert waren, da Aruba zuvor lange Jahre Partner von Dell war. Als ich auf dem größten Aruba Kunden-Event zu Gast war, habe ich bestimmt mit 15 Kunden gesprochen, die Lösungen von Dell vertreiben. Wir haben also einen direkten Draht zu Kunden, die derzeit noch Lösungen der Konkurrenz einsetzen. Allerdings müssen wir uns das Vertrauen erst verdienen.
Ich sage dann immer: 'Lassen Sie uns ein oder zwei Dinge wirklich gut für Sie erledigen. Wir lernen etwas über ihre Ressourcen, Sie lernen HP Enterprise kennen - dann können Sie sich entscheiden, welches Projekt Sie als nächstes mit uns angehen'.
Nehmen wir an, ich wäre Kunde bei Dell/EMC - was bieten Sie mir?
Meg Whitman: Erst einmal repräsentiert unser All-Flash-Storage-Portfolio eines unserer größten Wachstumsfelder, das den Kunden völlig neue Funktionalitäten eröffnet. Auf dem All-Flash-Storage-Markt sind wir das Unternehmen mit dem schnellsten Wachstum - unsere Wachstumsrate übersteigt den Durchschnittswert des Marktes um den Faktor drei. Unsere Vision ist die Etablierung von All-Flash-Data-Centern, die einen einheitlichen Datenfluss zwischen Servern, Storage-Systemen und integrierten Appliances ermöglicht. Das ist der wesentliche Unterschied, und die Menschen sind davon ziemlich angetan, wie die Zahlen zeigen. Kein Unternehmen wächst dreimal so schnell wie der Markt, wenn es nicht über ein Alleinstellungsmerkmal verfügt.
Dann sollten wir auch über Composable Infrastructure sprechen oder, wie wir es nennen, Synergy. Diese Lösung bringt Computing, Storage und Netzwerk in Einklang und stellt sie den Usern in Form eines einheitlichen Interfaces zur Verfügung. Somit bringt es physische und virtuelle Ressourcen unter einer Konfiguration zusammen - was es zu einer einzigartigen Applikation werden lässt. Synergy ist ein tolles Tool für Entwickler: Sie können ihre eigene Infrastruktur erstellen und sie in die Produktion einbinden. Dieses neuartige Tool verleiht Entwicklern mehr Agilität und reduziert zur gleichen Zeit die Kosten.
Ich denke auch, dass unsere Server zu den besten der Welt gehören. Schauen Sie sich zum Beispiel unseren Gen9-Server an. Wir teilen in vielen Bereichen unsere auf drei Jahre angelegten Roadmaps mit unseren Kunden und die Server-Roadmap ist unübertroffen. Es ist bemerkenswert, was wir in diesem Bereich tun - zum Beispiel mit unserem High-Performance-Rechner Apollo.
Die Kunden sollten aber auch beim Thema Cloud auf uns zukommen, denn wir sind die Nummer eins, wenn es um die Private Cloud geht. Diese ist der beste und einfachste Startpunkt für Unternehmen, die ihre Infrastruktur in die Cloud verlegen möchten, denn die Private Cloud ist on-premise und garantiert einen Kostenvorteil von zirka zehn bis 20 Prozent gegenüber einem traditionellen Rechenzentrum. Der wesentliche Vorteil ist jedoch: Der Kunde behält die Kontrolle. Wenn Sie nun einen Schritt weiter denken, kommt unser Cloud-Automation-Tool zur Orchestrierung von Multi-Cloud-Umgebungen ins Spiel - die Menschen sollten sich diese Lösung unbedingt ansehen.
Denn hier ist eine Sache völlig anders gelaufen, als ich es zunächst eingeschätzt habe. Ich bin davon ausgegangen, dass sich die meisten Unternehmen einen Cloud-Provider aussuchen - sei es Microsoft und deren Azure, VMWare und deren vCloud, Helion oder was immer es da gibt. Und dass sie dann ihre Applikationen, welche immer das sind, die sie in die Cloud verschieben wollen, in die Wolke eben dieses Cloud-Anbieters übertragen. Allerdings ist genau das nicht eingetreten: Stattdessen werden in der Regel mehrere Cloud-Instanzen parallel betrieben, egal, ob das AWS oder Azure, Helion oder vCloud ist. Das wiederum erfordert den Einsatz von Tools, um diese Instanzen zu managen. Hier sind wir, wie oben erwähnt, bestens gerüstet, um unseren Kunden die nötigen Werkzeuge an die Hand zu geben.
Darüber hinaus möchte ich auch noch unsere neuen Edgeline-Server erwähnen. Ich glaube, diese Produktlinie wird uns beim Thema IoT maßgeblich beflügeln.
Cisco, die Cloud und Cognitive Computing
Schauen wir uns doch einen anderen Konkurrenten von HPE an - Cisco. Dessen Stärken liegen zwar vor allem im Bereich Netzwerk und Server, doch durch Partnerschaften könnte Cisco künftig auch im Storage-Bereich aufholen. Wie sehen Sie das Unternehmen?
Meg Whitman: Die Kernkompetenz von Cisco liegt klar im Bereich Data Center, Switches und Netzwerkkomponenten. Sie machen seit vielen Jahren einen bemerkenswerten Job. Wir sehen unsere Chance vor allem im 'Campus, Branch & Edge'-Segment, denn die meisten CIOs wollen hier eine Alternative zu Cisco und würden gerne unsere Netzwerktechnologien in einer Umgebung mit geringerem Risiko testen.
Durch die Akquisition von Aruba lernen die Kunden nun auch unsere Kompetenzen in Sachen Data Center zu schätzen. Ich rate Kunden dazu, auf ihre Konkurrenzfähigkeit zu achten und sich über die neuesten Trends und Entwicklungen in diesem Bereich auf dem Laufenden zu halten. Schließlich sollten sie alles daran setzen, einen 'Vendor Lock-in' zu vermeiden, während sie versuchen, ihre Kosten zu reduzieren und ihre Agilität zu steigern.
Ich glaube also, dass wir hier eine echte Chance haben. Wir sind derzeit die Nummer zwei auf dem Networking-Markt und haben gute Aussichten auf die Marktführerschaft - sicherlich vor allem im 'Campus, Branch and Edge'-Bereich, vielleicht sogar im Bereich Data Center. Geht es um Converged Infrastructure, wird uns HPE Synergy einen Vorteil gegenüber Cisco verschaffen, den wir ausnutzen müssen, um diesen Markt zurückzugewinnen.
Wir sind das einzige Unternehmen, das Server, Storage und Netzwerke unter einem Dach vereint. Das bedeutet auch, dass wir trotz unserer Referenzarchitekturen nicht so stark von Partnerschaften abhängig sind. Ich denke also, wir sind diesbezüglich in einer sehr guten Situation. Allerdings ist Cisco ein sehr starker Konkurrent. Wir müssen deshalb auch in Zukunft sicherstellen, dass wir das Leben der Menschen mit unseren Innovationen einfacher, kostengünstiger und schneller gestalten.
Sprechen wir über die Private Cloud: Wie lange wird das noch eine Notlösung sein? Sehen Sie hierfür überhaupt noch eine Zukunft? Was denken Sie, wie lange es dauert, bis die Unternehmen einen Großteil ihrer Applikationen und Prozesse in die Public Cloud verlagern?
Meg Whitman: Das ist die große Preisfrage. Meiner Meinung nach muss man hier differenzieren. Manche Workloads werden wohl ziemlich schnell ihren Weg in die Public Cloud finden. Vor allem kundenorientierte Web-Apps und andere für Unternehmen unkritische Applikationen. Andere Applikationen dürften hingegen niemals den Weg in die Public Cloud finden - vor allem solche, die auf Mainframes laufen. Alleine schon aus Kostengründen dürften etwa Banking-Applikationen kaum eine solche Migration erfahren.
Natürlich hängt das auch davon ab, in welcher Branche sie sich bewegen. Sind sie Teil einer nur leicht regulierten, kundenorientierten Branche, ist eine Migration von Applikationen in die Cloud meiner Meinung nach deutlich schneller möglich. In einer durch Compliance oder Daten hochregulierten Branche kann man sich hingegen nur langsam bewegen. Keine Frage, Cloud Computing ist ein Trend-Markt. Wir wollen sicherstellen, dass wir unseren Kunden dabei helfen können, die für sie richtigen Entscheidungen zu treffen. Deswegen sind wir auch eine Partnerschaft mit Microsoft eingegangen. Kunden, die ihre Anwendungen in die Public Cloud migrieren wollen, empfehlen wir daher auch einen Wechsel zu Azure.
Haben nicht sowohl HP Enterprise als auch Dell/EMC und Cisco ein "Millenial-Problem"? Schließlich wird künftig nahezu jedes aufstrebende, junge Unternehmen auf die Cloud setzen.
Meg Whitman: Das ist richtig. Wenn jedes dieser neuen Unternehmen seine IT-Infrastruktur komplett anders aufstellt, müssen wir herausfinden, wie wir für diese Firmen weiterhin relevant bleiben. Der überwiegende Teil des Gesamtmarktes setzt dennoch weiterhin auf die herkömmliche Infrastruktur - also eine solche, die bereits mehr als fünf Jahre im Einsatz ist. Genau hier liegt meiner Meinung nach unsere Chance: Wir wollen Unternehmen mit herkömmlicher Infrastruktur die Migration ihrer Umgebungen ermöglichen, damit sie mit den jungen, aufstrebenden Unternehmen Schritt halten können.
Interessanterweise ist zu beobachten, dass viele junge Unternehmen, die in einer reinen Cloud-Umgebung gestartet sind, nun mit dramatischen Kostenexplosionen zu kämpfen haben. Dropbox beispielsweise hat seine Infrastruktur auf AWS-Basis aufgebaut und sich nun dazu entschieden, aus Kostengründen zu einer etwas traditionelleren Umgebung zu wechseln: der Private Cloud. Für viele neue Firmen, die sich auf dem Weg zum großen, globalen Unternehmen befinden, werden sich, auch aufgrund der Datenschutz-Diskussion in Europa, an dieser Stelle Probleme ergeben. Denn ich rechne damit, dass die Cloud in Europa aufgrund der Datenschutz-Problematik deutlich später ankommen wird.
Wir konzentrieren uns verstärkt darauf, Partnerschaften mit kleinen, jungen Unternehmen einzugehen, die wir dann für den Enterprise Markt 'kuratieren'. Viele CIOs haben mich schon gefragt, wie sie mit all diesen Silicon-Valley-Startups umgehen sollen und woher Sie wissen, dass diese auch wirklich expandieren können. Genau an dieser Stelle wollen wir künftig tätig werden. Wir müssen junge Unternehmen als 'Kurator' in unsere Lösungen integrieren und sicherstellen, dass wir sie weltweit unterstützen können. Ich glaube, das wird unserer Relevanz am Markt sehr zuträglich sein.
Klar ist aber: Wir können nicht jedes Start-Up kaufen. Dafür gibt es viel zu viele. Der wesentliche Vorteil der "Adoption" junger Unternehmen ist folgender: Sollte sich eines Tages herausstellen, dass die Lösung eines anderen Unternehmens viel attraktiver für unsere Kunden ist, sind wir nicht an eine Firma gebunden, weil wir 200 oder 300 Millionen dafür ausgegeben haben. Damit verfolgt HP Enterprise einen völlig neuen Ansatz, der auch einen großen Wandel der Unternehmenskultur mit sich bringt. Schließlich waren wir bisher in erster Linie gewohnt, nur das zu verkaufen, was uns auch gehört.
In der Vergangenheit war von HP-Entscheidern wie Mark Hurd oder Léo Apotheker immer wieder zu hören, HP müsse sich stärker in Richtung einer Software-Company entwickeln. Wie sieht ihre Strategie in Sachen Software aus?
Meg Whitman: Ich würde an dieser Stelle zwischen Anwendungs- und Systemsoftware unterscheiden. Wie Sie sicher wissen, waren wir, wenn es um Systemsoftware geht, schon immer gut am Markt vertreten, weil unsere Infrastruktur ohne diese Software nicht läuft. In diesem Bereich werden wir auch weiterhin führend sein.
Was den Markt für Application Software angeht: wir werden weiterhin in diesen Bereich investieren. Wenn es heißt, wir wären keine Software Company, muss ich ganz klar widersprechen. Unsere Softwareprodukte stehen für rund 3,8 Milliarden Dollar Umatz, was uns zur Nummer vier oder fünf in der Welt macht. Und denken Sie auch an Aruba, ebenfalls eine Software Company. Auch wenn ich sagen würde, dass es hier mehr um System-, denn um Anwendungssoftware geht.
Zäumen wir das Pferd doch einmal von hinten auf - was werden Sie nicht tun, wenn es um Software geht?
Meg Whitman: Nun, wir werden kein ERP anbieten. Wir werden weder Salesforce noch Workday noch eine ähnliche Firma kaufen. Wir werden uns auf die Geschäftsfelder Automation, Application Lifecycle Management, IT-Security und Big Data fokussieren - aber wir werden nicht ins ERP-Business einsteigen.
Ein Feld das derzeit klar im Trend liegt, ist Cognitive Computing. IBM pocht hierbei dank Watson auf seinen Führungsanspruch. Wie sieht die Strategie von HPE in diesem Bereich aus?
Meg Whitman: Beim Thema Cognitive Computing fällt mir als erstes Vertica ein. Zu den Kunden von Vertica gehören unter anderem Facebook, Uber und Airbnb. Was Vertica macht, ist Cognitive Computing: Maschinen- und User-Daten werden hier benutzt, um tiefere Einblicke in Markt und Kundenverhalten zu gewinnen.
Zudem betreiben wir in den Hewlett Packard Labs auch Forschungsarbeit in diesem Bereich. Wir machen also eine Menge interessante Dinge in diesem Bereich - wie auch IBM. Auch sie kaufen junge Unternehmen zu, zum Beispiel aus dem Healthcare-Bereich. Trotzdem: Ich würde unsere Lösungen Vertica oder auch Haven OnDemand jederzeit gegen solche mit Watson-Technologie antreten lassen. Bei vielen Kunden erweisen sich die Watson-Lösungen im Praxiseinsatz übrigens als weit weniger ihrer Zeit voraus, als es die Werbung Glauben macht.
Wenn es nach Ihnen geht - wie sollen die Menschen HP Enterprise wahrnehmen? Wie würden Sie die Rolle von Hewlett Packard Enterprise in einem Satz beschreiben?
Meg Whitman: HP Enterprise ist das Unternehmen, auf das Sie sich verlassen können, wenn es darum geht Ihre IT-Infrastruktur an den 'new style of IT' anzupassen.
Aus Arbeitnehmersicht gefragt: Wie haben Sie es nach der Teilung und dem massiven Stellenabbau geschafft, die Mitarbeiter von HP Enterprise moralisch aufzubauen und den Glauben an die eigene Innovationskraft aufrecht zu erhalten?
Meg Whitman: Zunächst einmal war es uns wichtig, unsere Ziele und Fokuspunkte klar zu kommunizieren. Unser Consumer-Business findet nun ausschließlich bei HP Inc. statt - wir sind also ein reines B2B-Unternehmen. Dann war es ebenso wichtig, ein Gefühl für Dringlichkeit zu vermitteln. Der IT-Markt ist geprägt von extrem starkem Wettbewerb. Deshalb können wir bei HPE keine Leute gebrauchen, die sich nicht voll und ganz mit der Company identifizieren und darüber hinaus nicht fähig sind, sich den rasanten Marktveränderungen anzupassen. Die Zukunft gehört heute denjenigen, die schnell sind. Wenn wir kein schneller und zuverlässiger Technologiepartner sind, haben wir schon verloren. Wenn wir es sind, haben wir ziemlich gute Aussichten darauf, zu den Siegern zu gehören. Es geht also um Agilität und natürlich darum, zu gewinnen. (fm/jm)